기술 지표 전략의 세 가지 예

[그림 7] 디지털 전환(DT) 수행 사이클

[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 II] 조직 성과관리체계의 구축과 실행 > Valuse perspective

지난 호에서 우리는 중견기업이 지속 가능한 성장의 기반을 마련하기 위한 ‘ 양대 엔진 (twin-engine)’ 으로서 ‘ 사업 측면의 방향성 명확화 ( 사업 전략의 견고화 )’ 와 그를 효과적으로 실행하기 위한 ‘ 운영 및 관리 체계 정비 ’ 의 중요성과 핵심 추진 필요 영역을 살펴보았다 . 본고에서는 그 중 비전 ∙ 전략체계와 현실 업무 영역 간 연결고리가 되는 조직성과 관리체계의 구축과 실행에 대한 부분을 중점적으로 살펴보고자 한다 . 성장 과정의 중견기업이 조직성과 관리체계를 정비한다는 것은 CEO 한 사람의 집중적 통솔이나 분야별 주요 담당 임원의 재량에 의존하는 ‘ 묻지마 관리 ’ 방식을 벗어나 체계 (system) 에 기반한 관리로 나아가겠다는 것을 의미한다 . 즉 , 전략을 실행하고 궁극적으로 비전을 달성하는 ‘ 도구 ’ 를 확보하는 동시에 보다 명확하고 가시적인 기준을 적용함으로써 조직과 인력 , 자원 관리의 ‘ 근거와 명분 ’ 을 확보하려는 것이다 . 이러한 맥락에서 볼 때 , 많은 기업들이 다양한 제도적 관리 ∙ 운영체계 가운데 조직성과 관리체계를 우선적으로 정비하려는 움직임은 당연하고도 효과적인 방향이라고 볼 수 있다 .

조직성과 관리체계 구축 ∙ 운영의 주요 영역과 수행

조직성과 관리체계를 도입하거나 개선하는 경우 크게 세 가지 영역에 걸쳐 작업을 진행하는 것이 일반적이다 . 첫째는 ‘ 성과지표 도출 (KPI set-up)’ 이다 . 이는 조직성과 관리의 ‘ 방향성과 내용 ’ 의 기준을 수립하는 과정으로 세부적으로는 성과지표를 도출하고 이를 분야 ( 기능 ) 별 ∙ 계층 ( 레벨 ) 별 단위 조직에 배분 (cascading) 하는 단계로 구분할 수 있다 . 이때에는 비전 ∙ 전략과 단위 조직별 고유 기능 ( 수행 업무 ) 상의 핵심성과동인 (CSF : critical success factors) 을 효과적으로 반영하기 위해 BSC(Balanced score card) 4 대 관점 ( 재무 , 고객 , 내부 프로세스 , 학습과 성장 ) 을 기본으로 value tree 분석과 벤치마킹 등 다양한 방법론이 적용되며 , 도출된 개별 성과지표의 적정성 판단을 위해 스마트체크와 전체 성과지표 간의 연계성 파악을 위한 전략 map 구성 등 다양한 기법이 활용된다 . 둘째는 ‘ 목표 수립 (TWS 설정 )’ 이다 . 이는 조직성과 관리의 ‘ 수준과 강도 ’ 측면의 기준을 수립하는 과정으로서 , 세부적으로는 성과지표별 목표치 (target) 설정과 단위 조직의 전체 성과지표 (KPI set) 간의 가중치 (weight) 및 개별 성과지표의 평가단계 (scale) 를 설정하는 것이다 . 이 부분은 특히 조직별 이해관계가 대립하기 쉬운 민감한 영역인 만큼 , 최대한 합리적으로 다양한 내외부 요인을 고려하는 제도적 장치와 경영진의 리더십을 통한 합의와 수용 과정 등 실질적인 지원 방안을 마련하는 것이 필수적이다 . 마지막은 ‘ 조직성과 관리 운영체계 (KPI 운영체계 )’ 이다 . 이는 조직 성과관리의 ‘ 싸이클과 실질적 활동 ’ 측면의 기준을 확보하는 영역으로서 , 조직 성과관리 단계별 주요 수행사항과 각 관련 주체의 역할과 책임을 주 내용으로 하는 성과관리 프로세스를 수립하고 , 각종 운영 관련 양식 및 지침을 마련함으로써 실질적인 운영 도구를 구성하는 의미를 갖는다 .

( 그림 1 : 성과지표 도출 및 활용의 일반적 관점 )

기존 답습의 한계를 극복하고 실질적 성과 향상을 지향하라

( 어느 중견기업 일선 부서장의 인터뷰 내용 ) “ 비전이니 전략이니 하는 거창한 내용은 높으신 분들하고 기획팀에서나 신경 쓰면 되는 것이 아닌가 ? 우리는 그저 그 동안 해왔던 일들을 잘하면 된다고 생각한다 . 성과지표도 새삼 새로운 것을 만들 필요 없이 기존에 관리해왔던 2~3 개의 실적지표를 그대로 사용하면 충분할 것이다 . 그 이상을 관리하겠다는 것은 오히려 업무 부담을 가중시켜서 실적을 떨어뜨리는 부작용을 가져올 수도 있다 ……”

현실적으로 아직도 많은 중견기업의 적지 않은 임직원들이 이와 크게 다르지 않은 생각을 가지고 있다 . 이는 기본적으로 관리 고도화에 대한 막연한 두려움에 따른 부담과 저항 , ‘ 왜 일을 사서 늘리는가 ’ 식의 보수적 마인드를 벗어나지 못한 경우에 흔히 표출되는 반응이다 . 이런 경우에는 보통 내부적으로 성과지표 도출 과정에서 ‘ 객관적이고 공정한 성과지표 적용 ’ 이나 ‘ 현재 업무를 최우선적으로 반영한 지표체계 ’ 등을 요구하는 목소리가 높아진다 . 조직성과 관리 주관부서 마저 이에 경도된다면 성과지표는 주로 각 단위 조직별 주요 기능과 업무 내용을 그대로 반영한 ‘bottom-up’ 방식으로 도출되기 마련이다 . 결과적으로 각 조직의 일상적 업무 수행의 적절성만을 판단할 수 있을 뿐 , 사업 조직이나 전사의 목표 달성과 전략 실행을 지원하지 못하는 명목상의 성과지표에 그치고 만다 . 그렇다면 실제 각 단위 조직의 성과 향상을 독려하고 나아가 전사의 비전 ∙ 전략 달성을 지원하는 효과적인 성과지표를 도출하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가 ?

결론적으로 성공적인 성과지표 도출의 핵심은 명확한 비전 ∙ 전략으로부터 출발하는 핵심성과동인의 세분화 (breakdown) 와 배분 (cascading) 의 연속 작업을 통한 연계성 (alignment) 확보에 있다 . 일반적으로 기업의 비전 목표가 직관적 이해가 가능하도록 매출액 , 업계 순위 , 부가가치 등의 단순한 개념을 기준으로 도전적인 목표 수준을 설정한다는 점을 감안할 때 , 각 조직과 개인 입장에서의 과제와 목표는 막연할 수 있다 . 이를 구체화하기 위해서는 각 기능 ( 분야 ) 과 조직 계층별로 상위 단계 ‘ 성공의 상 ( 像 )’ 을 달성하기 의한 하위의 조건 ( 전제 사항 ) 을 거듭 쪼개 나가며 그 중 핵심적인 것을 지표로서 추려나가는 작업이 필요하다 . 쉬운 예를 들어 전사적으로 비약적인 매출 신장을 달성하기 위해서는 영업 조직이 시장을 개척하고 판매량을 증대시켜야 하고 , 생산 조직은 요구되는 물량을 적기에 양질의 상태로 공급해야 하며 , 연구개발 조직은 기존 제품을 거듭 개량하는 한편 매력적인 신제품을 지속적으로 내어 놓아야 할 것이다 . 지원 조직은 모든 기능이 원활하게 과제를 수행하는 데 필요한 제반 기획과 관리 , 지원을 수행하는 것이 당연하다 . 이것이 각 기능 내에서 하위 조직으로 갈수록 세분화 되면서 가장 대표적인 과제로서 구체화되어 지표로 추려지는 것이 성과지표 도출의 기본이다 . 이러한 작업이 궁극적으로 전사의 니즈에 부합하게 이뤄지려면 전사 관점에서 일정 수준 이상 ‘top-down’ 방식으로 합당한 지표를 지정하고 ‘ 요구 ’ 하는 것이 필수적이다 .

( 그림 2 : 성과지표에 대한 myth 와 실질적 특성 비교 )

그런데 이러한 전사 주도적 성과지표 도출에 지나치게 편향되는 경우 , 성과지표를 직접 담당하는 임원들과 실무진들이 배제되어 결국 ‘ 떠넘겨진 것 ’ 으로 인식될 뿐 적극적으로 몰입하기 어려운 성과지표가 도출될 우려도 존재한다 . 사실 많은 컨설턴트들조차 자신들이 보유한 성과지표 pool 이나 벤치마킹 지표를 단순 이식하는데 급급하여 이런 우를 범하는 경우가 적지 않다 . 이를 방지하기 위해서는 내부의 임직원 , 실제 업무의 전문가들이 성과지표 도출에 적극적으로 참여하는 것이 필요하다 . 그러나 단순히 소정의 양식 (template) 을 활용하여 성과지표 도출에 대한 의견을 취합하는 ‘template-based survey’ 방식은 ‘ 구성원의 의견을 반영했다 ’ 는 명분을 확보하는 요식적 방편에 불과하다 . 실질을 반영할 수 있으면서도 임직원의 수용과 합의를 도출할 수 있는 방식은 top-down 방식의 지표 배분과 bottom-up 방식의 지표 개발이 어우러지면서 수 차례의 검토와 협의를 통해 우선순위와 세부 관리 기준을 다듬어나가는 ‘workshop-based method’ 이다 . 이 때 , 조율 ∙ 조정 능력과 다양한 기업에서의 성과지표 도출을 주도한 경험이 풍부한 전문 인력의 협조를 받는다면 더욱 효과적이다 .

목표 설정을 의사결정 과정으로 이해하라

( 어느 중견기업 CEO 의 인터뷰 내용 ) “ 우리 임원들은 도무지 의지가 박약하다 . 우리가 살아남기 위해서는 정말 비전 목표를 달성해야 할 터인데 , 그를 위해 필요한 실적 향상이나 성과 창출을 요구하면 이런저런 핑계를 대며 현실적으로 곤란하다는 변명뿐이다 . 그들에게 비전 목표는 그저 그럴듯하게 만들어 놓은 청사진 이상으로는 와 닿지 않는 것 같다 ……”

( 어느 중견기업 담당 임원의 인터뷰 내용 ) “ 우리 사장님은 지나치게 이상주의자다 . 경영 경험이 짧아서인지 의욕이 앞선달까 , 현실적으로 무리한 목표를 당연하다는 듯이 요구한다 . 그래서야 오히려 사기가 떨어지고 조직이 휘청거릴 우려가 있다 ……”

이상의 인터뷰 발췌 내용은 CEO 와 임원 , 임원과 부서장 , 팀장과 팀원 간에 흔히 벌어지는 갈등과 입장 차이를 보여주는 일반적인 사례이다 . 사실 목표 수준 설정은 상부와 하위 간의 갈등과 조직 간의 신경전이 불거지는 껄끄러운 과정이다 . 목표 수준의 난이도와 공정성에 대한 불만은 조직성과 관리가 적용된 이래 늘 존재해온 이슈다 . 이에 대한 부담으로 , 많은 CEO 와 임직원들은 기술적으로 완벽하게 객관적이고 난이도 측면에서 모든 부서 간에 공정한 목표 설정 방법론을 원하기도 한다 . 그러나 이는 애초에 존재할 수 없는 것이다 . 다양한 성과 요인과 유동적인 내외부 변인을 담아가야 하는 성과관리 체계의 복잡성과 포괄성을 감안한다면 이를 사전적으로 완벽하게 통제할 수 있다는 개념이 얼마나 무의미한 것인지 어렵지 않게 짐작할 수 있다 . 설령 , 아무리 계량적이고 기술적인 수단으로서 이를 가능하게 했다고 한들 , 목표 수준에 대해 다양한 주관을 가진 구성원들에게 결코 완벽하게 받아들여질 수 없다 . 즉 , 과도한 노력을 기울여 수단을 마련한들 실효성을 확보하기 곤란하다는 의미이다 .

그보다는 조직성과 관리체계에서 목표 설정의 본질적인 성격과 목적을 바로 이해하고 공감대를 형성하는 것이 현실적이고 바람직하다 . 조직성과 관리체계는 그 자체로서 고정불변적인 목적이 아니라 , 전략 실행이라는 명제를 위한 과정적 수단이자 유동적으로 적용 가능한 모니터링 체계 , 자원 재분배 체계임을 명확히 하는 것이다 . 이러한 맥락에서 타당한 목표 수준을 도출하기 위한 공식적 지침을 수립하되 , 최종적으로는 경영환경 및 의지 등을 반영한 의사결정을 적용하는 여지를 두는 것이 가장 현실적이면서 합목적적이다 . 결국 목표 설정은 절대값이 아니라 , 검토하고 협의함으로써 당위적 최적치를 찾아가면서 상위 목표 달성을 위한 조직의 과제를 상기시키고 , 부서 간에 자원 배분과 협업 필요사항을 명확하게 하는 과정임을 알아야 한다 .

( 그림 3 : 합리적 목표 수립을 위한 기초 정보 예시 )

원칙을 고수하는 지속적 개선으로 완성도를 제고하라

( 어느 중견기업 성과관리 담당 부서 실무진의 인터뷰 내용 ) “ 우리 회사 조직성과 관리 ‘ 제도 ’ 는 정말 훌륭하다 , 예전에 컨설팅 업체를 통해 우리 회사에 특화된 내용으로 설계하였기 때문이다 . 문제는 시간이 지나면서 중간점검이 느슨해지고 , 성과평가 결과 활용도 크게 변화하지 않았다는 점이다 . 이제는 다들 어느 정도 운영 절차에 익숙하게 따라오는 것 같은데 , 담당자 입장에서는 그저 서면 취합과 보고만 잘 굴러가는 느낌이다 . 조직 개편이나 담당 임원 관리 범위 변화로 일부 운영 기준도 조정해야 할 것 같은데 , 선뜻 손을 댈 엄두가 나지는 않는다 ……”

중견기업에서 조직성과 관리체계가 사장되거나 점차 활기를 상실하는 이유는 크게 두 가지이다 . 첫째는 제도적 완결성을 위해 관리 단계와 실행사항을 지나치게 촘촘하게 설계한 나머지 아직 역량과 경험이 부족한 운영 담당 실무진이 소화하지 못하고 좌초되는 경우이다 . 이러한 경우는 흔히 적용하는 단계적 확장 , 점진적 고도화 방식을 통해서도 해결이 가능하다 . 문제는 , 제도 운영은 어느 정도 정착되었으나 실제 성과관리 효과를 창출하지 못하는 경우이다 . 사실 조직성과 관리를 ‘ 관리 ’ 이기 보다 ‘ 평가 ’ 의 관점에서 받아들이고 운영하는 사례가 적지 않다 . 의례적으로 지표를 도출하여 목표를 설정하고 , 실적을 평가하고 그 결과를 보상에 반영한다 . 겉보기에는 크게 무리가 없어 보이나 이러한 운영 수준에서는 보다 확실한 성과관리 효과를 기대하기 어렵다 . 성과관리 운영체계 내에서 앞서 살펴본 성과지표 도출과 목표 설정 못지않게 중요한 것은 주기적 중간 점검을 통한 현상 체크와 변화에 기민하게 대응하는 것 , 성과 주기 종료 후에 실적 결과는 물론 과정 상의 잘한 점과 부족한 점을 면밀하게 파악하여 향후 성과관리에 대한 시사점을 찾아내는 것이다 . 이 과정에서 필연적으로 경영진과 실무진 , 성과관리 주관부서와 단위 조직 간에 상호 작용이 발생하고 보완 필요사항이나 개선 아이디어가 드러난다 .

요컨대 , 조직성과 관리 운영체계가 도입 ∙ 정착 단계를 넘어 고도화 되기 위해서는 점검과 피드백을 적극적으로 활성화하는 것이 바람직하다는 것이다 . 사실 이는 주관부서는 물론 임원과 각 단위 조직의 추가적인 관리 노력이 요구되는 사안이므로 CEO 가 자사의 조직성과 관리 기술 지표 전략의 세 가지 예 운영 수준을 지속적으로 파악하면서 독려하고 요구하는 것이 필요하다 .

제도적 운영에 그치지 않고 인식과 행동의 변화를 촉진하는 도구로 활용하라

이상에서 제한적이나마 살펴본 중견기업의 조직성과 관리체계 구축과 운영 상의 주안점들은 모두 교과서적이고 이론적인 제도에 머무르는 것이 아니라 , 실제 임직원들의 비전 ∙ 전략에 대한 이해와 성과에 대한 인식을 변화시킬 수 있도록 하는 것에 초점을 맞추고 있다 . 실제 조직성과 관리를 선도적으로 실행해 온 많은 선진기업들은 성과관리를 제도적 운영체계를 넘어 조직 안팎에 유기적으로 작용하고 끊임없이 발전시켜야 할 변화관리의 도구로서 이해하고 활용하고 있다 . 이어서 다음 회에서는 전략과 조직을 통해 구성원 개인에게 연결되고 적용되는 평가 및 보상체계에 대해 다루도록 하겠다 .

개발 품질 관리: 코딩 방식 최적화

이 가이드는 KPI를 설정하고 New Relic을 사용하여 코딩 방식을 개선하고 최적화하는 방법을 안내합니다. 이것은 관찰 가능성 성숙도에 대한 시리즈 의 일부입니다.

고품질 코드는 조직의 혁신 및 성장 능력의 핵심입니다. 품질이 낮은 코드는 문제 해결 및 수정에 낭비하는 대신 혁신에 사용할 수 있는 엔지니어링 시간을 낭비합니다. 품질이 낮은 코드는 고객 만족도와 수익에도 큰 부정적인 영향을 미칩니다.

전반적으로 비즈니스의 디지털 운영은 코드만큼만 안정적입니다. 안정적인 코드 기반이 없으면 엔지니어링은 새로운 기능에 대한 기본적인 수요조차 충족할 시간이 없으며 첨단 기술에 도달하는 데 필요한 속도로 이동하지 못할 것입니다.

이 개발 품질 (DevQual) 가이드는 코드 품질 개선을 통해 안정성을 주도하는 특정 핵심 성과 지표 및 프로세스를 식별합니다. DevQual은 혁신 및 성장 가치 흐름의 첫 번째 가이드입니다. DevQual 다음에는 릴리스 품질 가이드 가 나옵니다. 두 사용 사례 모두 순서대로 수행해야 합니다.

다음과 같은 경우에 이 가이드를 사용하기에 적합합니다.

• 코드 품질을 측정하지 않습니다.
• 코드 품질이 좋지 않은 것으로 인식됩니다.
• 개발자가 어디에 시간을 보내고 있는지 이해하지 못합니다.
• 귀하의 조직은 애플리케이션 결함으로 인해 너무 많은 중단을 겪고 있습니다.

DevQual은 기존 개발 도구 체인 및 Agile 방식을 활용하여 코드 결함을 줄여 안정성과 고객 만족도를 개선한다는 전반적인 목표를 달성합니다. 개선된 안정성은 결과적으로 혁신과 성장을 위한 귀중한 개발자 시간을 확보합니다.

이 사용 사례를 성공적으로 구현한 조직은 릴리스 품질 사용 사례를 통해 비즈니스 영향을 개선하고 릴리스 케이던스 사용 사례를 통해 혁신 속도를 높일 수 있습니다.

개발 품질 프로세스를 사용하여 다음 KPI를 수집하고 측정합니다.

안정

속도

안정성 KPI는 제출된 코드의 품질을 측정합니다. 속도 KPI는 새 코드가 작성되고 커밋되는 속도를 측정합니다.

이러한 KPI는 코드 결함의 소스와 개발자 노력이 가장 필요한 영역을 식별하는 데 도움이 되므로 결함을 줄이는 데 집중하고 엔지니어링 재능을 보다 효율적으로 사용할 수 있습니다. 또한 개발 속도가 코드 품질에 영향을 미치는지 이해하는 데 도움이 됩니다.

[김중근의 '기술적지표 읽기'] '추세선'..저점 움직임에 주목해야

뉴턴은 추세분석가(추세를 따라 그 방향대로 거래하고자 하는 사람들)에게는 위대한 대부로 간주될만하다.

왜냐하면 추세분석법의 중요한 가정, 즉 "일단 한번 형성된 추세는 반전되기보다는 지속될 가능성이 더 많다"라는 말은 사실 뉴턴이 말한 운동의 제1법칙(관성의 법칙)을 원용한 것에 지나지 않기 때문이다.

우리는 일상생활에서 관성이 존재한다는 것을 쉽게 느낄 수 있다.

달리던 버스가 갑자기 정지하였을 때,버스 안의 승객들의 몸이 앞쪽으로 쏠리는 것이 대표적인 사례이다.

움직이는 물체는 모두 관성을 가지고 있으며,주가 역시 움직이므로 관성을 가진다.

추세분석가들은 "추세는 나의 친구(trend is friend)"라는 말을 즐겨 사용한다.

추세가 한번 형성되면 잘 바뀌지 않기에 주가의 추세를 살피고,그 추세와 같은 방향으로 거래하는 일은 매우 안전한 일이다.

즉 추세가 상승세일 때 매수하고,추세가 하락세일 때에는 매도하는 간단한 전략만으로도 충분히 성공을 거둘 수 있다.

상승추세는 "저점들이 지속적으로 상승하는 일"로 정의된다.

왜냐하면 저점들이 지속적으로 상승한다는 것은 결국 매입세력이 지속적으로 비싼 값이라도 매수에 나서고 있음을 나타내고 있기 때문이다.

같은 논리로 하락추세는 "고점들이 지속적으로 하락하고 있는 일"로 정의된다.

왜냐하면 고점들이 지속적으로 하락한다는 것은 매도세력이 싼 값으로라도 지속적으로 매도에 나서고 있다는 사실을 보여주고 있기 때문이다.

추세를 알아보기 위하여 사용되는 방법 중 가장 기본적인 일은 추세선을 그려보는 일이다.

상승추세선은 "저점"들을 연결하여 작성한다.

"상승추세"라는 말에 현혹되어 "고점"들을 연결하여 상승추세선을 작성하는 것은 잘못된 일이다.

왜냐하면 상승추세라는 것은 결국 매입세력이 강력하게 작용해서 나타나는 현상인데,매입세력들은 주가가 높을 때가 아니라 오히려 주가가 낮을 때,즉 "저점"에서 더 힘을 발휘하기 때문이다.

따라서 상승추세선이 의미를 가지려면 저점들의 움직임에 주목하여야 한다.

매수세가 지속적으로 나타나기 때문에 저점들의 수준이 높아지면 추세는 상승세가 되는데,만일 더 이상 매수세가 나타나지 않으면 추세는 결국 무너진다.

저점들을 지속적으로 연결하여 상승추세선을 작성해 나가다가 어느 순간이건 주가가 상승추세선 이하로 밀리면 추세가 무너졌다고 판단할 수 있다.

당연히 그 시기가 매도시기이다.

거꾸로 말하여 고점들을 연결하여 하락추세선을 작성할 수도 있으며,어느 순간 주가가 하락추세선을 돌파하여 치솟으면 하락추세가 이탈되는 시기이다.

당연히 그 때가 매수시기로 간주된다.

추세에는 상승추세와 하락추세,그리고 방향을 아직 알 수 없는 보합의 세 가지 종류가 있다.

확률적으로 세 추세중 매수하여 성공할 수 있는 것은 상승추세 하나 뿐이다.

나머지 두 경우는 매수하더라도 성공을 확신할 수 없다.

초보자의 경우,하루라도 주식을 보유하고 있지 않으면 허전함을 느끼는 사람도 많은데 이는 바람직하지 못한 태도이다.

확률로 말하더라도 계속적으로 주식을 매수하여 성공할 수 있는 확률이 3분의 1밖에 되지 않기 때문이다.

오히려 상승추세가 확실히 발견될 때 매수하고 그렇지 못하면 그냥 쉬는 일이 더 현명한 일이다.

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지

당신이 좋아할 만한 뉴스

현대오일뱅크, 돌연 상장 철회…"제대로 된 가치평가 어려워져"

올 하반기 기업공개(IPO) 시장의 최대어로 꼽히던 현대오일뱅크가 돌연 상장을 철회했다. 2012년, 2018년에 이어 세 번째다. 증시 침체와 국제 유가 하락 등을 이유로 내세웠지만 시장에서는 의아하다는 평가가 많다. 현대오일뱅크가 지난해에 이어 올해 1분기에도 사상 최대 실적을 기록했기 때문이다. 게다가 지난 6월 말 상장 예비 심사를 통과해 연내에만 상장을 완료하면 된다. 앞으로 5개월 동안 시장 상황을 지켜봐도 되는데 서둘러 상장을 포기한 배경에 관심이 쏠리고 있다.현대오일뱅크는 지난 20일 이사회를 열고 최근 주식 시장 상황과 동종업체 주가 동향 등을 종합적으로 고려해 IPO를 철회하기로 했다고 21일 밝혔다. 회사 관계자는 “제대로 된 가치를 인정받기 어려운 상황에서 더 이상 기업공개를 추진하기 어렵다고 판단했다”고 밝혔다.증권가는 현대오일뱅크의 결정에 당황하는 분위기다. 상장 주관사도 이날 오전 철회 소식을 통보받은 것으로 알려졌다. 투자은행(IB) 업계 관계자는 “이렇게 갑자기 상장을 접을 줄은 예상치 못했다”고 말했다. 현대오일뱅크는 지난해 연결기준 매출 20조6066억원, 영업이익 1조1424억원으로 사상 최대 실적을 기술 지표 전략의 세 가지 예 거뒀다. 올해 1분기에도 매출 7조2426억원, 영업이익 7045억원의 좋은 실적을 올렸다.현대오일뱅크는 당초 IPO를 통해 10조~12조원의 기업가치를 인정받을 것으로 기대해 왔다. 하지만 최근 국제 유가가 배럴당 100달러 아래로 떨어지고 국내 1위 정유사인 에쓰오일 주가가 지난달에 비해 약 30% 하락하면서 10조원대 기업가치를 자신할 수 없게 됐다. IB업계 관계자는 “공모 규모도 1조원 이상을 목표로 했지만 현재 시장 상황에서는여의치 않을

한투 "회사채 1분 만에 완판"…올해 채권 판매액 16조 돌파

한국투자증권의 올해 채권 판매액이 16조원을 넘어섰다. 증시 부진이 장기화하는 가운데 채권 수익률(금리)이 높아지면서 안정적인 투자처로 자금이 몰리고 있다는 분석이 나온다.21일 한국투자증권은 올 들어 지난 15일까지 채권 판매액이 16조3000억원을 기록했다고 밝혔다. 지난해 이 증권사의 연간 채권 판매액이 22조원 수준인 것을 감안하면 빠른 속도로 채권 투자에 돈이 몰리고 있다는 설명이다. 지금 같은 추세라면 올해 채권 판매액 30조원을 돌파할 것이라는 전망도 나온다.채권 중에서도 안정성이 높은 우량 회사채에 수요가 집중되고 있다. 한국투자증권이 최근 판매한 채권 ‘현대자동차317-1’(AA+등급·연 4.0%)과 ‘기아283-1’(AA등급·연 4.1%)’은 판매 시작 1분 만에 각각 200억원, 250억원 물량이 완판됐다. 한국투자증권 관계자는 “안정적인 수익을 기대할 수 있고 금리 하락 시 매매 차익까지 노릴 수 있는 채권으로 돈이 몰려들고 있다”며 “상품 라인업을 강화할 것”이라고 말했다.서형교 기자

증권가 어닝쇼크 공포 떠는데…현대차證 '나홀로 질주' 비결은

현대차증권이 지난 2분기 487억원의 영업이익을 거뒀다. 전년 동기 대비 14.5% 증가한 수치다. 금리 인상에 따른 채권 평가손실 등 대내외 악재로 증권사들이 2분기 ‘어닝쇼크’를 낸 것으로 분석되는 상황에서 예상 밖의 호실적을 올렸다. 최병철 사장 취임 후 꾸준히 강조해온 선제적 리스크 관리와 수익 다각화 노력이 2분기 호실적으로 이어졌다는 분석이다.21일 현대차증권은 2분기 당기순이익이 369억원으로 전년 동기 대비 17.9% 증가했다고 발표했다. 순이익과 영업이익 모두 2분기 기준으로 사상 최대다. 매출은 전년 동기 대비 84.1% 늘어난 3428억원으로 집계됐다.다른 증권사들이 금리 인상에 따른 채권 평가손실, 증시 거래 위축에 따른 위탁매매 수수료 수입 감소 등으로 2분기 이익이 큰 폭 감소한 것으로 추정되는 것과 상반된다. 금융정보업체 에프앤가이드에 따르면 미래에셋·삼성·NH·키움 등 주요 증권사의 2분기 영업이익은 전년 동기 대비 35~53% 감소한 것으로 추정된다.현대차증권이 2분기 깜짝 실적(어닝 서프라이즈)을 거둔 비결로는 선제적 리스크 관리가 꼽힌다. 이 증권사는 금리 상승에 대비해 보유 채권 규모를 대폭 축소함으로써 채권 평가손실을 최소화했다. 현대차증권의 채권 보유액은 2분기 말 2조6900억원으로 지난해 말 대비 14.2% 줄었다. 동시에 보유 채권 만기(듀레이션)도 축소하고 미국과 국내 채권 간 수익률 차이(스프레드)를 활용한 차익거래도 해 실적 방어에 성공했다.투자은행(IB) 부문의 실적도 돋보였다. 2분기 기술 지표 전략의 세 가지 예 560억원의 순영업수익을 기록하며 분기 최대 실적을 경신했다. 분양시장 침체를 예상하고 물류센터·오피스 등 임대 가능 자산을 중심으로

디지털 마케팅이란 무엇입니까?

디지털 마케팅은 디지털 미디어 채널-웹사이트, 랜딩 페이지, 소셜 미디어, 이메일, 모바일 애플리케이션에서 컨텐츠의 생성 및 분리, SEO, SEM, PPC(Pay-Per-Click) 광고, 콘텐츠 신디케이션, 소셜, 이메일, 텍스트 등을 통해 해당 컨텐츠를 홍보할 수 있습니다.

디지털 마케팅의 중요성

디지털 마케팅 전략은 마케터가 목표를 정의하고 잠재고객을 타겟팅하며 해당 잠재고객에게 가장 잘 도달하는 디지털 마케팅 계획을 개발할 수 있도록 지원합니다. 이러한 전략은 지정된 캠페인 또는 프로그램에 대한 방향과 결과 평가를 위한 프레임워크를 제공합니다.

오늘날 모든 것은 디지털이며 디지털 마케팅은 거의 모든 비즈니스 부문에 통합되어, 기업이 고객과 소통하며 가치를 창출하는 방식을 근본적으로 변화시키고 있습니다.

따라서 점점 커지고 있는 글로벌 온라인 시장에서 디지털 마케팅 전략을 구현하고 실행할 수 없을 경우 경쟁력도 떨어집니다.

디지털 마케팅 전략

크로스 채널 마케팅, 다중 채널 마케팅, 옴니채널 마케팅 또는 다른 어떤 이름이든, 모든 디지털 채널과 모든 디바이스에서 고객 또는 예상 고객과 소통하는 것입니다. 이메일에서 소셜 기술 지표 전략의 세 가지 예 네트워크, 그리고 노트북, 태블릿 및 스마트폰 모두를 원활하게 이동하는 오늘날의 소비자가 기대하는 것은 다음과 같이 완전하게 통합된 경험이 상시 제공되는 것입니다.

성공적인 교차 채널 마케팅 전략을 구축하도록 돕기 위해 가장 널리 사용되는 디지털 마케팅 채널에 대한 자세한 설명은 다음과 같습니다.

이메일 마케팅

이메일 마케팅은 B2B 및 B2C 마케터 모두가 사용하는 가장 유명하고 가장 유명한 디지털 마케팅 형태 중 하나입니다. 이메일 마케팅을 통해 고객 여정의 다양한 접점에서 고객 데이터를 수집하고 분류하여 잠재 고객의 선호도를 파악한 다음 궁극적으로 기술 지표 전략의 세 가지 예 이메일 목록에 추가할 수 있도록 동의를 받습니다.

이메일 내용에는 제품 및 서비스에 대한 정보, 회사 및 이벤트에 대한 뉴스, 개인화된 오퍼, 고객 성공 사례, 사례 연구 링크, 기술 또는 비즈니스 브리핑이 포함될 수 있습니다. 이메일을 확인한 후 바로 삭제되지 않도록 하려면 가치가 중요합니다. 개인화된 콘텐츠 및 관련 제공은 참여를 높이는 데 오랜 시간이 걸립니다.

이메일 마케팅은 과학이자 예술입니다. 이메일과 디지털 자산은 매력적이며 소통을 끌어내야 하지만 지나치게 과도한 이메일 발신과 지나치게 적은 발송횟수 사이의 균형이 필요합니다.

비디오 마케팅

비디오는 사용 가능한 가장 강력한 디지털 마케팅 채널 중 하나입니다. 사람들은 비디오를 좋아합니다. 흥미와 정보를 위해 동영상을 시청하고 이를 공유합니다. 실제로 YouTube에 따르면 매월 20억 명 이상의 로그인 시청자가 있습니다. B2B 구매자와 B2C 소비자 모두 비디오 덕분에 구매 결정을 내릴 수 있습니다.

비디오 마케팅은 브랜드 인지도를 높이고 디지털 트래픽을 늘리며 전환율을 높입니다. 블로그 콘텐츠에 포함된 비디오는 수년간 B2B 및 B2C 콘텐츠 마케팅 전략의 초석이었습니다.

동영상을 공유하면 콘텐츠의 주목도를 높일 수 있습니다. 이러한 이유로 YouTube과 같은 타사 사이트를 활용하고 웹 사이트 및 소셜 미디어 채널에서 비디오를 홍보하고자 합니다. 다른 사람이 비디오를 공유하도록 권유해야 합니다.

비디오는 짧고 간결해야 합니다. 주목하는 시간이 짧기 때문에 매력적인 방식으로 뛰어난 컨텐츠를 제공하는 것이 핵심입니다.

소셜 미디어 마케팅

소셜 미디어는 특정 대상 고객에게 접근하고 고객, 잠재 고객 및 파트너와 직접 연결할 수 있는 좋은 방법입니다. 설정한 목표에 따라 어떤 소셜 미디어 플랫폼을 사용해야 하는지가 달라집니다. Facebook은 전 세계 최대의 소셜 미디어 플랫폼입니다. Twitter는 여전히 B2B 구매자에게 많이 사용됩니다. Instagram과 기술 지표 전략의 세 가지 예 TikTok은 밀레니엄 세대의 Z세대 소비자에게 매우 인기 있는 것으로, LinkedIn은 구매 주기 초기 단계에서 B2B 구매자에게 연락할 수 있는 좋은 곳입니다.

모든 소셜 미디어 플랫폼은 다양한 유형의 콘텐츠를 제공하지만, 비디오/이미지에만 초점을 맞춘 솔루션입니다. 따라서 콘텐츠를 생성할 때는 항상 소셜 미디어를 통해 배포하는 방법을 기억하고 그에 따라 조정하십시오.

다른 플랫폼들이 계속해서 등장하고 있으므로 마케터들은 모든 플랫폼을 사용할 수 있도록 디지털 마케팅 전술에 지속적으로 적응해야 합니다. 예를 들어, TikTok은 2016년 9월 이전에는 존재하지도 않았지만 현재는 LinkedIn, 기술 지표 전략의 세 가지 예 Twitter, Pinterest, Snapchat보다 더 많은 사용자가 있습니다.

텍스트 메시지(SMS 및 MMS)

이메일 마케팅 외에도 텍스트 메시징은 고객에게 연락하는 가장 직접적인 방법입니다. 하지만 소셜 미디어와 마찬가지로 간결한 메시지를 사용해야 효과가 있습니다. 마케팅 팀은 텍스트 전용 SMS(단문 서비스) 또는 비디오와 gif를 포함할 수 있는 멀티미디어 메시지(MMS)를 활용할 수 있습니다.

콘텐츠 마케팅

콘텐츠 마케팅을 통해 메시지를 표시할 때 다양한 예상 고객 및 고객에게 도달하는 활동을 개인화할 수 있습니다. 콘텐츠 개인화가 높을수록 관심이 높아지고, 주목할 가능성이 높으며, 그 사람의 관심을 끌 수 있습니다. 하지만 컨텐츠가 타겟팅된 고객의 의도와 관심도에 일치해야 하며 참여와 전환을 유도하기 위해 어떤 가치를 제공해야 합니다.

컨텐츠 유형에는 이메일 복사, 랜딩 페이지, 인포그래픽, e북, 비즈니스 브리핑, 배너 광고, 비디오, 텍스트 메시지, 상업용, 뉴스레터, 보도 자료, 기사, 블로그 및 디지털 우편기가 포함될 수 있습니다. 콘텐츠는 채널 전체에서 사용될 수 있지만 모든 콘텐츠에는 일관된 목소리와 메시지가 있어야 합니다.

SEO 및 PPC(또는 SEM)

우수한 검색 엔진 최적화(SEO) 전략은 웹 사이트 콘텐츠(랜딩 페이지, 블로그 등)를 최적화하여 검색 결과의 상위에 더 자주 나타나므로 콘텐츠의 트래픽이 증가합니다. 우수한 SEO 결과는 키워드 및 페이지 최적화에 따라 달라집니다. 웹 콘텐츠 전체에서 조사된 키워드와 세 단어 이상으로 이루어진 키워드를 이용하면 SEO가 개선되며 트래픽 및 전환율 측면에서 최고의 결과를 얻을 수 있습니다. 신뢰할 수 있는 제3자 페이지에 조직적으로 연결하는 것은 페이지 순위를 향상하고 콘텐츠에 대한 잠재 고객을 유도하는 또 다른 방법입니다.

PPC(Pay-per-click) 광고는 특정 링크를 클릭할 때마다 지불하는 것을 말합니다. 검색 엔진과 대부분의 소셜 미디어 사이트는 PPC 기회를 제공합니다. PPC 광고는 대상 고객 및 잠재 고객의 피드에 나타납니다.

SEM(검색 엔진 마케팅)은 상당한 영향력을 가진 PPC 광고의 한 유형입니다. 여기에는 방문자가 특정 키워드를 검색할 때 마케팅 메시지(광고 문안) 및 주요 위치에 링크를 표시하기 위해 검색 엔진에 지불하는 것을 포함합니다.

웹 사이트 설계 및 마케팅

웹 사이트는 고객이 회사와 브랜드에 대해 보유한 첫 번째 연락 창구인 경우가 많습니다. 탁월한 웹 디자인은 모든 디지털 자산의 일관된 브랜딩을 촉진할 수 있습니다. 또한 웹 사이트의 검색 엔진 친화적 설계, 뛰어난 사용자 경험 제공, 전환율 향상(클릭 수, 등록 등)에도 도움을 줍니다.

디스플레이 광고

마케팅 담당자들은 타사 사이트에 대한 관련 광고를 표시하여 더 많은 잠재 고객에게 도달할 수 있습니다. 이러한 광고에는 배너, 사이드바 상자, 비디오 광고 및 웹 사이트나 랜딩 페이지 중 하나로 다시 연결되는 대화형 광고가 포함될 수 있습니다.

제휴 마케팅

많은 블로거들과 소셜 미디어 인플루언서들은 그들의 블로그와 소셜 미디어 계정을 이용해 서로 다른 제품 및 서비스를 홍보하고 있습니다. 이는 성과 기반의 마케팅 유형입니다. 제휴업체는 특정 제품 홍보를 위해 커미션을 받습니다. 이 마케터들이 참여하는 방문객 및 고객이 많을수록 제휴사가 받는 돈이 늘어납니다.

전통적인 광고 미디어는 지난 몇 년간 엄청난 변화를 거듭해 왔습니다. 기술은 Netflix, Hulu, YouTube 등과 같은 새로운 TV 플랫폼에서 보다 정확하게 지정된 목표에 맞게 미디어 비즈니스를 제공할 수 있게 되었습니다. 그러나 네트워크 TV와 라디오를 제외해서는 안 됩니다. 다른 엔터테인먼트 옵션의 수가 많아짐에도 사람들은 여전히 방송 TV를 보고 라디오를 듣고 있습니다.

디지털 마케팅은 어떻게 이루어집니까?

디지털 마케팅 캠페인에 접근하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 디지털 마케터의 툴박스는 잠재고객과 연결하는 데 사용할 수 있는 다양한 전략, 전략 및 채널을 보유하고 있습니다. 일반적으로 디지털 마케팅 캠페인에는 다음과 같은 공통 단계가 포함됩니다.

마케팅 목표 정의

디지털 마케팅은 폭넓은 분야입니다. 따라서 디지털 마케팅 캠페인을 시작하기 전에 목표를 수립하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 브랜드 인지도 구축을 원하시나요? 신규 고객을 유치하시겠습니까? 유지 및 고객 충성도에 집중 목표를 소개하면 전략과 예산을 조정하여 사용자의 영향을 극대화할 수 있습니다.

주요 대상자 파악

어떤 관심이 있으십니까? 대상 잠재고객(에지, 위치, 소득 등)에 대해 자세히 알수록 해당 대상자에 연결하는 방법을 더욱 쉽게 결정할 수 있습니다.

적합한 마케팅 채널 및 마케팅 전술 파악

이제 누구에게 접근하고자 하는지 알고 있기 때문에 그들에게 접근하고자 하는 방법과 강도를 결정해야 합니다. 고객과 연결을 시도하는 B2C 디지털 마케터의 경우라고 가정해 보겠습니다. 이 경우, 대부분의 노력과 돈을 블로그 게시에 두지 않고 특정 플랫폼에서 소셜 미디어 광고에 더 많은 예산을 할당할 수 있습니다.

각 채널별로 콘텐츠 및 메시징 개발 및 최적화

데이터를 분석하고 잠재고객에 대해 가능한 많은 정보를 찾아보십시오. 예를 들어, 고객이 선호하는 탐색 방법이 자신의 휴대폰과 노트북이라는 것을 알고 있다면 고객에게 보내는 컨텐츠를 모바일 보기에 최적화해야 합니다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않습니다. 고객은 비선형 방식으로 다양한 채널에서 브랜드와 상호작용합니다. 따라서 모든 콘텐츠에 일관된 브랜드 목소리와 메시지가 있는지 확인해야 합니다. 일관성은 브랜드 정의와 고객에게 제공되는 가치에 대한 혼란을 방지합니다.

주요 지표 간 캠페인 측정

해당 결과에 따라 주요 측정지표를 측정하고 반복해야 합니다. 이전에 정의한 주요 측정지표를 기반으로 성과를 측정하지 않을 경우 캠페인이 올바로 수행되는지 아니면 지속적으로 개선되는지 어떻게 알 수 있습니까? 반복해서 결과를 측정하면 고객과 연결하고, 충성도를 높이며, 브랜드 지지도를 구축할 수 있습니다.

크로스 채널 디지털 마케팅

크로스 채널 마케팅 또는 다중 채널 마케팅을 통해 다양한 채널을 사용할 수 있게 되었습니다. 크로스 채널 마케팅은 기존의 마케팅을 포괄할 뿐 아니라 이를 넘어섭니다. 디지털 세계에서 마케터는 여러 채널을 사용하여 원하는 잠재고객에게 대응할 수 있어야 합니다. 목표 고객 기반에 따라 소셜 미디어, 전자 메일, 웹, 텍스트, TV 및 라디오와 같은 다양한 채널을 사용해야 할 수 있습니다. 고객 및 예상 고객의 선호도, 포지션, 관심사에 대해 보유한 데이터가 많을수록 적절한 채널을 통해 제공되는 적절한 콘텐츠를 바탕으로 마케팅 전략을 작성할 수 있습니다.

고객들이 좋아하는 것은 채널에서 채널로 이동하는 것입니다. 소셜 미디어에서 웹 사이트에 이르기까지 디지털 도우미를 통해 언제든 이메일을 보낼 수 있습니다. 이에 대응하여 모든 채널에서 원활한 고객 여정을 제공해야 합니다. 모든 채널이 음성 및 메시지에 부합해야 한다는 점에 유의하십시오. 서로 다른 채널 전반에서 단절된 고객 여정은 고객 이탈을 초래합니다. 디지털 크로스 채널 마케팅에서는 일관성을 위해 노력해야 합니다.

마케팅은 스토리텔링입니다. 세부 정보가 다른 경우 얼마나 많은 복잡함과 혼동이 발생할까요? 어조와 목소리가 바뀌는 경우는 어떨까요? 잠재고객이 늘 그대로 남아 있는 것은 아닙니다. 이들은 전달하려는 메시지를 이해하지 못할 수도 있고 이야기가 어떻게 끝나는지에 관심이 없을 수도 있습니다.

고객의 여정은 즐거워야 합니다. 채널에 관계없이 컨텐츠를 쉽게 읽고 보고, 디지털화해야 합니다. 웹 사이트는 쉽게 탐색할 수 있고, 이해하기 쉬우며, 시선을 사로잡는 그래픽을 갖춰야 합니다.

디지털 마케팅은 고객과 디지털 대화를 나누는 것입니다. 최상의 인상을 남겨야만 여러분에게 계속 말을 걸게 됩니다.

디지털 마케팅 KPI

디지털 마케팅 KPI(주요 성과 지표)는 마케팅 캠페인 성과를 측정하는 데 사용됩니다. 디지털 마케터들은 다양한 KPI를 사용하여 결과를 추적할 수 있습니다. 전략에 따라 사용할 특정 디지털 마케팅 KPI를 결정하면 대상 및 목표를 더 쉽게 결정하고 다음 데이터를 포함한 캠페인 성과를 측정할 수 있습니다.

• 웹 사이트를 다시 찾는 방문자들. 방문자가 더 많은 콘텐츠를 소비하거나 특정 작업을 수행하기 위해 웹 사이트/랜딩 페이지로 돌아가고 있으므로 참여를 나타냅니다.
• 첫 번째 방문. 사람들이 웹 사이트를 어떻게 찾아내고 있는지, 동시에 웹 사이트의 참여를 유도하는지를 파악합니다.
• 웹 트래픽 소스입니다. 웹 사이트/랜딩 페이지를 찾는 방법을 표시합니다.
• 총 방문 횟수. 사이트에 대한 개별 방문자별 단일 탐색 세션의 횟수입니다.
• 총 고유 방문 수. 웹 사이트/랜딩 페이지를 찾은 방문자의 수입니다.
• Click-through rate(CTR)입니다. CTA 또는 링크를 클릭한 사람의 백분율입니다.
• 페이지에 평균 체류 시간. 모든 사용자가 단일 페이지에 소비하는 평균 시간입니다.
• 마케팅 ROI(투자수익률) 해당 캠페인 수행 비용 대비 마케팅 캠페인에서 올린 매출액입니다.

실행하는 캠페인 유형에 따라 수백 가지의 KPI를 사용할 수 있습니다. 자세한 내용은 다음을 계속해서 읽어 보세요.

디지털 마케팅의 가장 좋은 유형은?

모든 업종 및 모든 업종에 디지털 마케팅이 적용되지만, 획일적인(One-size-fits-all) 접근 방식은 없습니다. 각 기업은 서로 다른 디지털 전술을 사용하여 목표를 달성해야 합니다. 최고의 전략은 마케팅 팀의 규모, 예산, 목표 대상자, 비즈니스 목표 등 여러 요인에 따라 달라집니다.

중소기업(SMB)은 유기적인 SEO 전략, 소셜 미디어 전략, 이메일 마케팅 캠페인, 블로그 제작 달력을 개발할 수 있습니다. 이러한 전략으로는 투자가 거의 필요 없기 때문입니다.

규모가 큰 기업은 일반적으로 유료 프로그램으로 확장하여 더욱 광범위한 비즈니스 목표를 달성할 수 있습니다. 이러한 전략에는 디지털 자산 신디케이트, 웹 세미나/웹캐스트 제작, 계정 기반 마케팅(ABM)에 초점을 맞추고 유료 미디어 또는 PPC 마케팅에 투자할 수 있습니다.

디지털 마케팅과 디지털 미디어

디지털 마케팅은 활동 또는 전술의 집합입니다. 디지털 미디어는 다음과 같은 형태, 형식 및 플랫폼을 가리킵니다.

• 이메일
• SMS 및 MMS
• 인앱/푸시 알림
• 소셜 미디어(Instagram, TikTok, LinkedIn, Facebook, Snapchat, Twitter, Pinterest)
• 오디오(Spotify, Pandora, Apple Music)
• 디지털 광고(배너 광고, 팝업 광고)
• 비디오(YouTube, Netflix, Hulu)

디지털 마케터들은 디지털 미디어를 사용하여 고객과 연결합니다. 달리 말하면 디지털 마케팅이 전략이고 디지털 미디어는 바로 그 도구입니다.

디지털 마케팅과 인터넷 마케팅

두 마케팅이 서로 겹치기는 하지만 디지털 마케팅과 인터넷 마케팅은 약간 다릅니다. 디지털 마케팅은 다양한 디지털 미디어 채널을 사용하는 일련의 활동과 전술을 의미합니다.

인터넷 마케팅은 디지털 마케팅의 하위 집합이며, 가망고객에 연결하려면 인터넷이 필요합니다. 모든 형태의 인터넷 마케팅은 디지털 마케팅이지만 모든 형태의 디지털 마케팅이 인터넷 마케팅은 아닙니다. 예를 들어, TV 광고, 디지털 광고판, 라디오 광고 및 텍스트 메시지(SMS)는 디지털 마케팅에 포함되지만 인터넷 마케팅에는 적용되지 않습니다.

디지털 마케팅 대 인바운드 마케팅

디지털 마케팅과 비교할 때 인바운드 마케팅은 제공되고 있는 콘텐츠/디지털 자산에 잠재적 고객을 불러 모으기 위해 사용하는 몇 가지 디지털 마케팅 전술로 구성된 통합 전략입니다. 인바운드 마케팅은 매우 측정지표 중심이며, 시장에 집중한 다음 영업 과정 전반(sales funnel)을 통해 고객을 끌어들이는 데 초점을 맞춰 마케팅 적격 리드(MQL)와 고객 전환을 주도합니다.

디지털 마케팅의 이점

디지털 마케팅 전술은 고객들이 고유한 구매 여정을 따라 이동하는 동안 기업과 고객 간에 직접 커뮤니케이션을 지원합니다. 디지털 마케팅은 혁신적인 마케팅 담당자가 고객에게 가장 많은 시간을 소비하는 채널에서 적시에 적합한 콘텐츠와 오퍼를 제공할 수 있도록 지원합니다. 디지털 마케팅 KPI를 활용함으로써 마케터들은 어떤 전략이 제대로 작동했는지 파악하여 지속적인 개선을 추진하고 고객 참여를 강화하며 마케팅 ROI를 개선할 수 있도록 지원합니다.

또한 디지털 마케팅은 고객과 기업 모두에게 이점을 제공합니다. 각 개인별로 콘텐츠와 제안을 적절히 개인화하면 고객들은 자신의 브랜드가 요구사항을 이해하고 가치 있는 서비스나 제품을 제공할 수 있다고 느낍니다. 결과적으로 신뢰도를 강화하여 충성도가 높은 브랜드 지지자로 전환할 수 있습니다. 디지털 마케팅은 기업에게도 많은 이점이 있습니다. 포함되어 있는 내용:

• 도달 범위가 향상되었습니다. 대부분의 사람들은 다양한 디지털 채널에서 온라인 구매 여정을 시작합니다.
• 정확한 타겟팅. 마케터들은 SEO 및 소셜 미디어 전략을 활용하여 보다 적격한 구매자에게 닿을 수 있습니다. 이를 통해 고객 전환율과 매출, 브랜드 지지율을 높일 수 있습니다.
• 유연성 일반적으로 목표가 변경될 경우 디지털 마케팅 전술을 수정하는 것이 더 쉽습니다.
• 측정. 디지털 마케팅은 마케팅 담당자들이 진정으로 성장을 이끄는 전술을 파악할 수 있도록 더 높은 수준의 귀속성을 제공합니다.

디지털 마케팅: B2B 대 B2C

디지털 마케팅의 궁극적인 목표는 고객 또는 구매자를 구매로 유도하는 것입니다. 디지털 마케팅은 B2B 및 B2C 마케팅 팀이 기존의 마케팅 전술을 이용해 가능한 한 넓은 잠재고객과 소통할 수 있도록 합니다. 또한 잠재적인 잠재 고객을 대상으로 타겟팅하여 마케팅 ROI를 높일 수 있습니다.

B2B 디지털 마케팅

B2B 디지털 마케팅의 주요 목표는 고품질 리드를 B2B 영업 팀에게 구현하여 높은 전환율을 보장하는 것입니다. B2B 제품/서비스가 더 복잡하고 비용이 많이 들며 더 많은 인력을 필요로 하므로 구매 주기는 시간이 길어질 수 있습니다.

예를 들어, 동일한 제품이 여러 산업 또는 업종에 판매될 수 있으며 모든 고객사는 종종 여러 채널에 참여하는 다른 이해 당사자를 가집니다. 업무 라인 간에 필요한 조정이 많습니다.

B2B 디지털 마케팅 팀이 흔히 사용하는 채널에는 이메일, 웹캐스트, 비디오, LinkedIn, Twitter와 같은 비즈니스 중심 채널이 있습니다.

B2C 디지털 마케팅

B2C 디지털 마케팅의 주요 목표는 잠재 고객 및 고객으로 웹 사이트의 트래픽을 늘리고 콘텐츠 가시성을 높이면서 브랜드 참여를 유도하는 것입니다. B2C 디지털 마케팅 팀은 소비자 중심 채널을 선택해야 하며, 여기서 B2C 구매자가 브랜드를 알아보고 참여시킬 가능성이 높습니다.

디지털 마케팅의 미래

모든 것은 디지털 마케팅에 거대한 영향을 미친 모바일에서 시작되었습니다. 시간이 지남에 따라 소비자의 행동이 바뀌었습니다. 고객들은 이제 브랜드와 마이크로모먼트 수를 통해 더 많은 것을 기대하고 있습니다. 마이크로모먼트란 무엇일까요? 이는 버튼의 터치만으로 브랜드와 실시간 상호작용하는 소비자의 작업을 포함합니다. 이제 디지털 마케터들의 당면 과제는 이를 방해하는 것이 아니라 관련 마케팅 메시지를 이용해 마이크로모먼트의 순간에 사람들과 교류하는 것입니다.

고객들은 이제 모든 채널과 즉각적인 만족을 추구하는 독보적인 연결성, 그리고 원활한 경험을 기대합니다. 여러분이 가진 것은 주목을 끄는 강한 메시지와 만족감을 느낄 수 있는 강력한 경험 뿐입니다. 그렇지 않으면 다음 오퍼로 이동됩니다. 이로 인해 기존의 마케팅 방식은 폐기되었습니다.

오늘날 마케터들은 자체적인 글로벌 잠재고객과 모바일 우선 접근 방식을 채택해야 합니다. 고객에 대해 다음 사항을 염두에 두어야 합니다.

• 모든 면에서 맞춤화된 대우를 원합니다.
• 직접 결정하고자 합니다. 브랜드와 상호 작용하는 시기, 위치 및 방식은 고객들이 결정합니다. 고객은 원활한 환경을 원하며 모든 채널에서 대화를 시작할 수 있습니다. 그러면 다른 채널로 원활하게 이동할 수 있습니다.
• 최고의 편리함을, 가장 효율적으로 필요한 동안만 누리고자 합니다.
• B2C와 B2B 사이의 벽이 허물어집니다. B2C를 사용하며 얻은 매우 만족스러운 경험을 바탕으로 B2B에 더 많은 것을 기대할 수 있지만, 실제로는 B2B 또는 B2C인지 여부에 관계없이 항상 사람들에게 마케팅을 제공한다는 점에서 마찬가지입니다. 이제 B2ME, 즉 나(me)를 위한 비즈니스(business)라고 할 수 있습니다.

미래라 여길 수도 있겠지만, 지금이 바로 그 미래입니다. 이미 모든 이의 눈 기술 지표 전략의 세 가지 예 앞에서 벌어지고 있는 일입니다. 뒤처질 여유가 없습니다. 실제로 커브를 앞서 가는 것이 가장 좋습니다.

Digital Transformation의 성공적 시작

디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DT)을 이야기할 때, 화두로 던지는 공식화된 세 가지 질문이 있습니다. 디지털 전환(DT)의 개념이 무엇인지? 디지털 전환(DT)은 무엇을 하는 것인지? 끝으로, 디지털 전환(DT)은 어떻게 하는 것인지? 이러한 디지털 전환(DT) 관련 일반적인 질문에 답변을 드리면서, 삼성SDS가 디지털 전환(DT)을 위해 어떠한 서비스를 제공하는지 설명을 드리고자 합니다.

디지털 전환(DT)이란 무엇인가?

디지털 전환(DT)의 정의에 대한 무수한 학문적, 비즈니스적인 해석 자료들이 존재하고 있고, 수행 방법 또한 다양한 해석을 통해서 방법론이 소개 및 제시되고 있는 상황입니다. 이러한 무수한 정의를 요약해 보면, 디지털 전환(DT)은 ‘디지털 관련 모든 것(All things about Digital)으로 인해 발생하는 다양한 변화를 동인으로 기업의 비즈니스모델, 전략, 프로세스, 시스템, 조직, 문화 등을 근본적으로 변화시키는 디지털 기반 경영전략 및 경영활동이라고 할 수 있습니다. 그러면 디지털 전환(DT)의 출현 및 변화는 어떻게 진행되고 있는지에 대한 의문이 생길 것입니다. 우리 생활에 인터넷 통신이 등장하면서 디지털 전환(DT)은 시기와 목적에 따라 3가지 유형으로 변화 발전하고 있다고 구분할 수 있습니다. 1단계(Phase 1)는 2000년대 초반까지 ‘정보의 디지털화(Digitization)’를 목적으로 컴퓨터 시스템(대용량, 네트워크, 개인 PC 등)에 아날로그 정보를 디지털 정보로 전환하는 시기라고 할 수 있습니다. 2단계(Phase 2)는 2010년대 초반까지 운영 혁신 및 효율화를 목적으로 ‘업무 프로세스, 주문/생산 방식의 디지털라이제이션(Digitalization)’의 시기라고 할 수 있습니다. 끝으로, 3단계(Phase 3)는 2010년대 초반 이후, 디지털화된 인프라/시스템에 대한 새로운 기술의 적용(Cloud, 인공지능/데이터분석 등)과 고객의 인터넷 서비스에 대한 접속 환경의 다변화, 인터넷상의 대중 커뮤니케이션 그룹의 다변화(예: 모바일 디바이스 대중화, SNS 환경 등)에 따른 비즈니스 혁신의 시기인 “Digital Transformation”의 시기라고 할 수 있습니다.

[표 1] Digitization, Digitalization, and Digital Transformation

Phase	Phase 1	Phase 2	Phase 3
구분	Digitization	Digitalization	Digital Transformation
시기	~2000년(PC 중심)	~2010년(Web/인터넷 중심)	2011년~(모바일/클라우드 중심, ’15년부터 DT용어 본격 사용)
목적	- 정보의 디지털화(데이터화/정보화)	- IT기술을 활용한 프로세스 중심의 운영 혁신(업무 효율화, 비용절감)	- 디지털기술 중심의 비즈니스 혁신(매출 증대, 신규 고객/매출 확보)
Enabler	- 개인PC/대용량컴퓨터시스템/PC통신	- Information Technology	- Digital Technology
변화 내용	- 정보의 유형(아날로그 정보 → 디지털 정보로 전환)	- 업무처리 방식(업무 프로세스의 IT화, 주문/생산 방식의 디지털화)	- 비즈니스 모델(제품의 서비스화, 제품+서비스 결합, 신규 서비스)
예시	- PC+O/A SW(한글, MS오피스 등) - PC통신+메일 - 서버(유닉스/메인프레임 등)	- Enterprise S/W(ERP/SCM 등) 기반 업무혁신, 공장 자동화 등 - 비용 효율화를 위한 인프라 전환: 고가 서버(유닉스/메인프레임) → 저가 서버(x86)	- 언택트 비즈니스(온라인쇼핑, 화상교육 등) - AI기술 접목(AI 컨택센터, 안면인식 등) - 공유/중개 플랫폼(Uber, Airbnb, 배달의 민족 등) - 가상화(가상화폐 결제, 사이버 아바타 등)

이러한 디지털 단계의 구분을 통하여 볼 때, Digital Transformation은 컴퓨터 네트워크 통신의 발달로 인하여 변화하고 있는 우리의 생활 방식(일하는 방식, 소통하는 방식, 휴식하는 방식, 구매 및 서비스 방식 등)에 대한 변천 과정의 특징을 설명하는 용어라 할 수 있겠습니다. 결국, 이러한 생활 방식의 변화는 기업의 비즈니스 모델, 전략, 프로세스, 시스템, 조직, 문화 등에도 변화가 불가피하다는 것을 의미하는 것이라 할 수 있습니다.

디지털 전환(DT)은 무엇을 하는 것인지?

디지털 전환(DT)을 하고자 하는 기업의 리더 및 임직원으로부터 기본적으로 듣게 되는 질문은 디지털 전환(DT) 대상에 대한 것입니다. 디지털 전환(DT)의 대상은 ‘기업에 대한 모든 것’이라고 할 수 있겠습니다. 좀 더 구체적으로 말씀드리자면, 기업을 구성하고 있는 구성요소를 먼저 살펴봐야 하겠습니다. 기업의 구성요소는 학자 및 디지털 전환(DT) 컨설팅을 리딩하는 회사마다 다를 수 있겠으나, 삼성SDS는 크게 다섯 개의 범주로 디지털 전환(DT)의 대상을 정의하였습니다. [2]

① Customer Understandings
기업은 디지털 전환(DT)이나 가속화를 통해서 비즈니스 모델을 변경하고 새로운 시장 변화에 적응해야 합니다. 하지만, 이러한 변화는 기업이 아니라, 고객이 주도합니다. 고객의 경험을 향상하는 것은 디지털 전환(DT)의 중요한 목표입니다. 따라서 고객에 대한 완전한 이해는 디지털 전환(DT)의 시작점입니다.
② Strategy & Leadership
성공적인 디지털 전환(DT)을 위해서는 디지털 전략을 수립하여 추진 목표와 방향성을 명확하게 해야 합니다. 디지털 전략은 기업의 전략과 연결하고 비즈니스 목표에 맞추어야 합니다. 디지털 전환(DT)은 기업을 지속 가능한 성장을 가능하게 하고 비즈니스 목표를 달성하기 위한 새로운 수단입니다.
또한, 성공적인 디지털 전환(DT)은 최고경영진의 혁신 리더십을 전제로 합니다. 종종 간과될 수 있는 중간관리자급의 주인정신 및 책임감 등 리더십의 참여 및 연계성이 높아야 합니다. 따라서, 최고경영진부터 중간관리자에 이르기까지 모든 리더십의 의지 또한 디지털 전환(DT)의 중요한 대상이라고 할 수 있습니다.
③ Technology & Infrastructure
디지털 전환(DT)의 기반으로써 새로운 기술을 수용하고 변화에 적응할 수 있는 디지털 생태계를 구축해야 합니다. 디지털 전환(DT)은 단순히 기존 프로세스를 향상시키는 것이 아니라, 디지털 기술을 활용하여 새로운 유형의 제품과 프로세스를 가능하게 하는 것입니다. 디지털화를 촉진하는데 적합한 디지털 기술을 보유하는 것 또한 매우 중요합니다.
④ Operations
다양한 유형의 비즈니스 모델을 유지 및 활성화할 수 있도록 플랫폼 형태의 유연한 사업 운영이 필요합니다. 제품이나 서비스를 플랫폼 형태로 전환하면 기업의 혁신성과 효율성은 크게 향상될 것입니다. 하지만, 플랫폼은 끊임없이 변화하고 진화하고 있습니다. 디지털 전환(DT)에서 직면하는 가장 큰 과제는 레거시 시스템과 새로운 플랫폼 간의 충돌입니다. 아무리 표준화한 플랫폼을 도입한다고 해도 도입하는 순간 또 하나의 레거시 시스템이 되고, 더 빠른 속도로 진화하는 디지털 기술을 매번 수용하기가 어렵습니다. 그리고 플랫폼을 유지하면서 생태계를 확장하기 위해서는 지속적으로 파트너쉽을 체결하고 협력하여 혁신하는 것이 중요합니다.
⑤ People, Organization & Culture
디지털 기술을 도입하고, 이를 최적으로 활용할 수 있도록 임직원들의 디지털 역량을 확보하는 것이 중요합니다. 기업은 고객 중심으로 바꾸기를 기대하지만, 하루아침에 모든 것을 바꾸기는 어렵습니다. 직원들이 디지털 혁신에 유연해지고, 새로운 사고방식에 빠르게 익숙해질 수 있도록 지속적인 교육을 제공해야 합니다. 고객 경험을 개선하는 것이 디지털 전환(DT)의 일부인 것처럼, 기업 내부적으로도 임직원 역량, 조직성과 및 문화 등을 디지털 전환(DT)의 대상으로 검토해야 합니다. 결국, 디지털 전환(DT)이 정착될 수 있도록 임직원의 디지털 역량과 조직문화 등에 대한 변화관리가 필요합니다.

디지털 전환(DT)은 어떻게 추진할 것인가?

실패가 선택사항이 아니라면, 성공은 왜 그렇게 드문가? BCG 연구조사에 따르면 80% 이상의 기업들이 디지털 전환(DT)을 가속화할 계획이며 충분히 그럴 만한 이유가 있습니다. 디지털 선도기업들은 디지털 후발기업들에 비해 수익성장률이 1.8배 더 높고, 총 기업가치 성장률은 2배 이상이기 때문입니다. 하지만, 경영진에게는 디지털 전환(DT)을 실행하는 것이 쉽지 않다는 난제가 있습니다. 많은 디지털 전환(DT) 시도가 진행 중이지만, 그 중에서 30%만이 목표한 바를 성공적으로 달성하고 있습니다. [3]
디지털 전환(DT)을 위해 디지털 기술도 물론 중요하지만, 인적 차원(조직, 운영모델, 프로세스, 문화)이 보통 결정적인 요인이 됩니다. 뿌리깊은 행동에서 기인한 조직의 관성이 큰 장애물이기 때문입니다. 그래서 앞에서 제시한 기업의 5대 구성요소에 대한 디지털 전환(DT) 계획~준비~실행이 되어야 성공 가능성이 높아집니다. 특히, 5대 구성요소 모두를 대상으로 추진하는 것이 매우 중요합니다.

디지털 전환(DT)의 시작은 성숙도 진단부터
기업별로 업종/업태, 출발점, 목표 등이 다르지만, 경영진들은 디지털 전환(DT)의 시작에 “왜 DT를 하는가?”, “DT는 무엇을 해야 하는가?“, “DT를 어떻게 실행할 것인가?“ 등과 같은 공통적인 질문들을 고민하게 됩니다. 그리고, 이러한 기본 질문들을 토대로 디지털 전환(DT) 관련 경영진들이 주요한 의사결정들을 해야 하는데, 일반적으로 경영진들간에 의견의 차이가 생깁니다. 그리고 임직원들을 계획에 동참하도록 노력하다 보면, 디지털 전환(DT)의 본래 목적을 절충하고 집중을 잃게 되기 쉽습니다. 여기서부터 하나, 둘씩 문제가 발생하기 시작합니다. 이러한 문제를 극복하기 위해서는 디지털 전환(DT)에 대한 방법론에 입각하여 순차적으로 해결해 나가는 것이 필요합니다.
디지털 전환(DT)에 대한 방법론 관련하여 많은 자료들이 학계나 DT 전문업체로부터 소개 및 제시되고 있는 상황이지만, 기업의 디지털 수준을 진단하고 그 결과를 해석하여 변화의 방향을 수립, 실행하는 과정이 디지털 전환(DT) 방법론의 기본이라고 할 수 있습니다. 기업의 디지털 수준 진단으로 가장 유명한 방법은 바로 ‘디지털 성숙도 모델’ 입니다. 디지털 성숙도의 정의는 “How organizations systematically prepare to adapt consistently to ongoing digital change” 즉, “디지털 성숙도는 조직이 지속적으로 발생하는 디지털 변화에 적응하기 위해 체계적으로 준비하는 방법”이라 할 수 있겠습니다. [4]

[그림 1] 디지털 성숙도 수준(Level)

이러한 성숙도 모델은 성숙도에 대한 유형/수준을 4~ 5유형/단계로 구분합니다. ‘초보자 유형/수준’부터 ‘디지털 마스터 유형/수준’의 성숙도를 구분한다는 것입니다. 성숙도 유형/수준 구분을 위해 많은 방법론에서는 임직원의 설문조사를 기반으로 성숙도를 측정하며, 고객 경험/전략/리더십/프로세스 운영/정보기술/문화/조직 등의 디지털 전환(DT)을 위한 영역이 설문 항목으로 구성이 될 수 있습니다. 임직원 대상의 설문 진행 방식은 가장 보편적인 디지털 성숙도를 진단하는 도구라 할 수 있습니다만, 아래와 같은 이유로 어려움이 있습니다.

- 일반 직원이 응답하기 어렵다 : 회사의 디지털 비즈니스 전략을 잘 이해하고 있거나, 전체 프로세스를 폭넓게 이해하고 있는 직원은 거의 없다. 각자 자기 직무에 대해서만 응답할 뿐이다.
- 경영진이 답하기도 어렵다 : 경영진은 전략 방향성을 알고 있지만 실제 운영 부분의 디지털화 수준을 체감할 기회가 많지 않다. 특히 경영진과 일반 직원이 느끼는 우리 회사의 혁신문화 수준은 ‘동상이몽(同床異夢)’인 경우가 많다.
- 수준을 비교하기 어렵다 : 진단 결과를 얻는다 해도 우리 회사와 같은 업종, 유사한 규모의 회사와 비교해 보기가 어렵다. [5]

이러한 이유로 ‘디지털 성숙도 진단이 꼭 필요한 것인가’라는 의구심을 가질 수도 있을 것입니다. 결론부터 말씀드리면, 그래도 필요합니다. 내가 지금 코끼리 코를 만지고 있는 것인지, 꼬리를 만지고 있는지에 대한 현재의 위치 및 현황 파악 후, 코끼리 얼굴을 만지질, 엉덩이를 만질지를 예상하고 준비할 수 있어야 하지 않을까요?
디지털 성숙도 진단은 분명 디지털 전환(DT)을 위한 시작점이며, 필요한 과정이고, 진단 결과 자체보다는 구성원들이 왜 그런 응답을 하였는지를 찾아가는 과정이라고 할 수 있습니다. 따라서, 최대한 많은 조직 구성원이 Voice를 들어보는 것이 중요하다고 할 수 있습니다. 각각의 상황과 조직에 따라 다른 이야기를 할 것이기 때문입니다.

삼성SDS의 DT 진단 서비스, DTA(Digital Transformation Assessment)
삼성SDS는 지난 30여 년간 다양한 업종 영역에서 고객사의 업무/IT 혁신을 리딩해 왔으며, IT 기술력(AI, 블록체인, 클라우드, 데이터 분석, 보안 등)을 기반으로 고객사의 DT 전략~컨설팅~구축/운영까지를 End-to-End로 지원하는 역할을 수행하고 있습니다. 이러한 삼성SDS의 축적된 역량/경험을 기반으로 기업의 디지털 수준 진단부터 DT 컨설팅까지 연계되는 DTA 서비스를 제공하고 있습니다.
DTA 서비스를 통한 진단 영역은 전사 기본 진단(Enterprise DTA)과 유형별 상세 진단(Biz/Tech/Culture DTA)으로 구분되며, 각 진단은 기업의 다양한 영역별 Digital 역량/활용 수준을 정량적으로 평가할 수 있는 세부 질의들로 구성되어 있습니다.

• Enterprise DTA - Customer Understandings, Strategy & Leadership, Technology & Infrastructure, Operations, People & Org. & Culture

• Biz DTA - 제조 진단, 금융 진단(은행/보험/카드/증권)
• Tech DTA - AI 진단, Block Chain 진단, Cloud 진단, Data Analytics 진단, Security 진단
• Culture DTA - Agile 진단, Employee Experience 진단

DTA 서비스는 고객 니즈에 따라 DT 기본 진단, 상세 진단 및 컨설팅까지 단계별로 제공하고 있습니다. DT 진단 툴들을 지속적 확보 및 개선을 진행하고 있으며, 진단방식/범위에 따라 정량적 진단결과를 제공할 수 있습니다.

[그림 3] DTA 서비스 유형

DTA의 주요 특징
① 고객 맞춤형 진단 수행
전사 및 업종별/기술별/ 문화별 진단툴 기반으로 고객 니즈에 맞게 진단합니다. 고객 업종, 현황 및 요구사항에 맞춰 DT Tool들을 패키징/커스터마이징하여 진단을 수행합니다.

• Enterprise DTA - Customer Understandings, Strategy & Leadership, Technology & Infrastructure, Operations, People & Org. & Culture

• Biz DTA - 제조 진단, 금융 진단(은행/보험/카드/증권)
• Tech DTA - AI 진단, Block Chain 진단, Cloud 진단, Data Analytics 진단, Security 진단
• Culture DTA - Agile 진단, Employee Experience 진단

• 제조 진단
• AI 진단, Cloud 진단, Security 진단, Data Analytics 진단, Agile 진단

• 금융 진단
• AI 진단, Cloud 진단, Security 진단, Data Analytics 진단, Block Chain 진단

② 비대면 온라인 설문 기반 신속한 진단/피드백 제공
설문수행~결과제공까지 시스템 기반 비대면으로 진단/리포트를 제공합니다. 진단 컨설턴트가 시스템 기반 설문 생성/배포/결과취합 및 해석서 생성까지 수행하고, 고객사 설문 응답자는 Web/Mobile/VDI로 설문 사이트에 접속해서 설문응답 및 제출하게 됩니다.

[그림 5] 시스템 기반 진단 수행절차

③ End-to-End DT 추진 방법론 제시
디지털 수준 진단과 DT 컨설팅 및 실행까지 연계됩니다. 즉, 진단결과를 토대로 DT 전략/로드맵 수립 및 과제 이행까지 연계됩니다.

• DT 진단 요청 - SDS 영업 채널, SDS 온라인 채널, 기타
• 전사 진단(DT 기본 진단) - Enterprise DTA
• 선제안 - 고객사 DT 통합 제안

• 현황분석(DT 상세 진단) - DT 상세 진단(업종/기술/문화 DTA), 외부/내부 현황 분석, DT 목표 정의(Use Cases, KPIs 등), DT 전략 수립 및 과제 도출
• To-Be 설계/과제 정의 - To-Be 모델 및 DT 과제 정의
• DT 과제 이행 연계 - DT 로드맵/과제 실행 계획, DT 조직 설계, 프로세스 재설계, DT 플랫폼 아키텍처 설계, DT 솔루션 컨설팅

Enterprise DTA를 통한 기본 진단 후, 업종+기술 진단툴을 활용한 상세진단 및 컨설팅을 제공하는 방식으로 진행됩니다.
∙ 기본 진단 : 전사 진단(Enterprise DTA)으로써 기업 전반의 디지털 역량을 5대 영역 기준으로 수준 진단을 하고, 진단 결과로써 영역별 현 DT 수준을 제시합니다.
∙ 상세 진단 : 업종+기술 진단으로써 기업의 다양한 영역별 Digital 역량 수준을 업무 활용 및 기술 적용 관점에서 상세하게 분석하여 취약점과 개선영역을 제시합니다.
∙ DT 컨설팅 : 진단결과를 기반으로 Use-Case & KPI를 활용하여 DT 전략/로드맵 수립 및 과제 이행까지 연계합니다.

SDS DTA로 DT Journey를 시작합시다.

[그림 7] 디지털 전환(DT) 수행 사이클

디지털 전환(DT)은 디지털 기술을 모든 비즈니스 영역에 적용하여 비즈니스 운영 방식과 고객에게 제공하는 가치를 근본적으로 혁신하는 과정입니다. 디지털 내비게이션이라 할 수 있는 디지털 전환(DT) 대상에 대한 정의는 디지털 전환(DT)을 효과적으로 수행할 수 있도록 하는 중요한 역할을 합니다. 삼성SDS는 이러한 디지털 내비게이션을 다음의 5가지 디지털 전환(DT) 영역(Customer Understandings, Strategy & Leadership, Technology & Infrastructure, Operations, People & Organization & Culture)으로 정의하고, 디지털 수준 진단 기반 디지털 전환(DT) 추진 방법론과 DTA 서비스를 제공하고 있습니다. DTA 서비스에서 제공하는 DT 수준 진단 및 컨설팅을 통하여 기업들은 실행 가능한 디지털 전환(DT)을 추진할 수 있게 됩니다. 즉, DT 진단툴을 활용하여 고객/전략/ 기술 지표 전략의 세 가지 예 운영/기술/조직 관점에서 디지털 성숙도를 진단하고, 현재 수준 기반으로 DT 전략 수립 및 단계별 DT 과제 실행까지 연계하여, 단계별/정기적 DT 수준 점검 및 재설정을 함으로써 디지털 전환(DT)의 Goal 지점에 성공적으로 안착하게 됩니다. 여러분들의 디지털 전환 여정(DT Journey)의 시작을 삼성SDS가 함께 하고자 합니다. 지금 바로 삼성SDS DTA 서비스를 경험해 보시기 바랍니다.

▶ 해당 콘텐츠는 저작권법에 의하여 보호받는 저작물로 기고자에게 저작권이 있습니다.
▶ 해당 콘텐츠는 사전 동의 없이 2차 가공 및 영리적인 이용을 금하고 있습니다.