위험 다각화

남광토건 "주택외길은 위험..수익다각화"

이동철 남광토건 대표(사진)는 "부동산시장 침체 등으로 주택만을 짓는 건설업체는 위험하다"면서 "해외시장을 개척하는 등 사업을 다각화하고 수익 중심 경영을 적극 펼치겠다"고 밝혔다.

이 대표는 15일 서울 청담동 남광토건 본사에서 창사60주년 기념 기자간담회를 열고 "그간의 일반 도급사업에서 벗어나 해외사업 레저사업 에너지사업 SOC투자민간제안 등을 회사의 신성장 동력으로 삼겠다"고 강조했다.

그는 최근 건설업체의 잇단 부도와 관련해 "아파트를 준공한 뒤에도 분양이 안되면 건설사는 공사비를 제때 못받아 유동성 위기에 몰린다"고 진단했다.

그는 이에 대한 대비책으로 "지방시장의 경우 '준공후 빈집'이 없도록 위치가 좋으면서도 200~300가구의 중소단지 규모로 사업을 진행하고 있으며, 무엇보다 분양성이 좋은 수도권 시장을 집중 공략하고 있다"고 덧붙였다.

남광토건은 아파트사업만 한정하지 않고 대전 대덕테크노벨리(DTV) 레지덴셜 호텔 (1500가구), 경기 양평의 타운하우스 등 총 6000여가구의 주거 시설물을 함께 공급하면서 틈새 주택시장을 개척하기로 했다.

이 대표는 사업 다각화를 위해 신사업에도 적극 뛰어들겠다고 밝혔다. 우선 에너지사업을 위해 경북 구미에서 태양광 발전시설 공사를, 제주에서 풍력발전소를 추진중이다.

또한 남광토건은 현재 10%를 차지하고 있는 외국사업 비중을 25%까지 확대해 국내시장 침체를 외국사업을 통해 극복한다는 방침이다. 특히 앙골라에서는 독보적인 건설업체로 인정받고 있다.

2005년 다른 건설사가 공사기간이 짧다는 이유로 포기했던 컨벤션호텔 공사를 8개월 만에 성공리에 끝내면서 잇달아 대형 공사를 수주했다. 인터컨티넨탈호텔, 탈라토나컨벤션호텔 등 추가로 수주한 5개 공사액만 5250억원에 달한다.

중장기적으로 대북사업에도 뛰어든다는 계획이다. 북한 개성공단에 철골공장 건립을 협의하고, 현금 대체 차원에서 앙골라 현장에 북한 노동인력을 투입하는 방안을 검토하고 있다.

남광토건은 창사 60주년을 계기로 사업 다각화와 수익원 다변화를 펼쳐 올해 수주 1조3800억원, 매출6500억원, 경상이익 300억원을 달성,1985년 이후 22년만에 처음으로 주주 배당을 한다는 계획이다.

엔씨소프트·넥슨·넷마블(3N)의 비게임 분야 투자가 계속되면서 이에 대한 비판과 우려가 나오고 있다.

11일 업계에 따르면 엔씨소프트는 최근 엔터테인먼트·금융 분야 투자에 박차를 가하고 있다. 엔씨소프트는 올해 1월 K-팝 전문 어플리케이션 ‘유니버스’를 추진한 이래, 브레이브걸스, 강다니엘 등 위험 다각화 유명 K-팝 아티스트들의 독점 콘텐츠를 공급하고 있다.

금융의 경우 엔씨소프트는 지난달 KB증권·디셈버앤컴퍼니자산운용과 인공지능(AI)을 활용한 간편투자 전문 합작법인 설립 계획을 밝히기도 하는 등, 금융 사업에도 투자하고 있다.

넥슨의 경우 지난 2017년 가상화폐 거래 사이트 코빗 지분 65%를 인수해 최대 주주가 됐다. 그 다음해에는 유럽 가상화폐 거래소 비트스탬프 인수, 미국 가상화폐 위탁매매업체 타미고 투자 및 금융거래 플랫폼 개발을 위한 자회사 아퀴스 등 가상화폐 관련 사업에 열을 올리는 상황이다.

넥슨은 지난해 팻푸드 전문 기업 세레레를 인수하고, 지난 1월 트위터 코인 발언으로 뭇매를 맞은 일론 머스크의 민간 우주 기업 스페이스X에 약 190억원를 투자하는 등 비게임 산업 투자도 대폭 확대하고 있다.

넷마블도 2019년 코웨이 지분 인수 이래 방탄소년단(BTS) 소속사 하이브, 카카오뱅크 등 비게임 분야에 잇따라 투자하고 있다. 앞서 넷마블은 지난 2월 2020년 실적 발표에서 비게임 사업에 지속적으로 투자할 것이란 의향을 밝힌 바 있다.

3N은 판호 미발급으로 인한 중국 시장 진출 차단에도 코로나19 기간 호실적을 냈다. 지난해 3N의 연매출은 7조원에 달할 정도다. 3N은 이를 통해 얻은 수익을 비게임 등 타 분야 산업에 투자하는 등, 미래 먹거리 투자의 일환으로 사업 다각화를 꾀한다도 볼 수 있다.

반면 3N의 사업 다각화가 ‘위험한 다각화’라 보는 분석도 나온다. 3N은 올해 초 리니지M 문양 롤백, 메이플스토리 확률조작 논란, 넷마블 페그오 캠페인 중단 등 숱한 논란을 치렀다. 특히 위험 다각화 위험 다각화 ‘확률형 아이템(가챠)’ 확률조작 논란은 21대 국회까지 미쳐 ‘가챠 규제법안’ 논의까지 이를 정도였다.

여기에 올해 출시한 엔씨소프트의 트릭스터M 및 넷마블의 ‘제2의 나라’ 등 신작 게임은 오픈 초기부터 게임 이용 고객층에게 과금 유도 논란까지 받고 있다. 이용 고객층 반발에도 콘텐츠보다 고과금을 통한 단기 수익에 몰두하는 것 아니냐는 비판이 나오는 이유다. 아예 넥슨은 올해 상반기 신작 게임이 없는 상황이다.

전문가는 3N의 비게임 사업 다각화에 대해 “경고등이 켜졌다”고 지적한다. 한국게임학회 학회장인 위정현 중앙대학교 경영학부 교수는 3N의 비게임 다각화에 대해 “게임 위험 다각화 개발 능력에도 새 아이템을 만들지 않는 등, 게임 산업에 공격적으로 투지하지 않겠다는 의중을 의미한다”고 설명했다.

이어 “트릭스터M처럼 좋은 게임을 만들어 오래 가겠다는 것이 아닌, 기존 게임에서 어떻게 단기간 내 수익을 낼 것인가에 3N 모두 게임 사업 전략을 집중하는 모습”이라며 “게임사가 가진 인공지능(AI)·빅데이터 등 기술을 기반으로 금융 쪽에 도입하는 것이 아닌, 엔터테인먼트 등 게임과 관련 없는 중구난방 투자를 하고 있다. 코로나19로 향상된 수익이 사업 다각화란 독으로 작용해 위기의식을 없앤 것 같다”고 지적했다.

포트폴리오 다양 화, 완료

리마인드 전략 ⑥ 경영전략 강의 - 기업수준의 전략, 다각화전략과 사업포트폴리오 관리 (칠월 2022)

위험으로부터 포트폴리오를 보호하기 위해 투자자가하는 몇 가지 사항이 있습니다. 포트폴리오를 보호하는 중요한 방법 중 하나는 다양 화하는 것입니다. 간단히 말해서, 이것은 투자자가 다양한 종류의 증권과 다른 발행자 및 산업의 투자를 포함하는 것을 의미합니다. 여기에있는 아이디어는 예전의 격언과 동일합니다. "계란을 모두 한 바구니에 넣지 마십시오. "많은 분야에 투자 할 때 하나가 실패하면 나머지는 포트폴리오 전체가 안전하다는 것을 보장 할 것입니다. 이러한 추가 된 보안은 동일한 크기의 개별 투자와 비교했을 때 분산 된 포트폴리오가 가져 오는 경향이있는 이익 증가로 측정 될 수 있습니다.

다각화는 장기간 투자 위험을 줄이려는 사람들에게 훌륭한 전략입니다. ASX (2014)가 지적한 바와 같이, 다양 화 과정에는 다음이 포함됩니다.

둘 이상의 자산 유형에 투자. 이는 채권, 주식, 상품, REIT, 하이브리드 등을 포트폴리오에 포함시키는 것을 의미합니다.

• 각 자산 내의 여러 증권에 투자합니다. 다각화 된 포트폴리오는 동일한 자산 유형의 다른 유가 증권을 중심으로 투자를 분산시킵니다. 즉, 서로 다른 발행사의 여러 채권, 여러 산업의 여러 회사의 주식 위험 다각화 등을 의미합니다.
• 서로 유의미한 상관 관계가없는 자산 투자. 여기에있는 아이디어는 포트폴리오에 악영향을 미칠 수있는 부정적인 조건의 영향을 최소화하기 위해 다른 자산 클래스와 수명 및 수명이 다른 유가 증권을 선택하는 것입니다.

이 마지막 요점은 다양한 포트폴리오를 구성 할 때 명심해야합니다. 그것 위험 다각화 없이는, 당신의 자산 유형이 얼마나 다양하든, 그들은 동일한 위험에 취약 할 수 있습니다. 따라서 귀하의 포트폴리오는 조화롭게 반응 할 것입니다. 따라서 투자자들이 높은 상관 관계가있는 포트폴리오에 대한 투자를 선택하는 것을 피하는 것이 중요합니다. 포트폴리오 관리 프랙티스에는 순진한 다각화와 효과적인 다각화 (최적 다각화라고도 함) 사이에 구분이 있음을 알아 두는 것이 중요합니다.

적극적인 다각화와 최적의 다각화의 차이 이해

다각화가 대개 성공적인 전략 인 이유는 개별 자산이 언제나 함께 움직이는 것은 아니라는 점입니다. 따라서 다소 순진한 다각화가 유익 할 수 있습니다 (그러나 최악의 경우, 비생산적 일 수 있습니다). NASDAQ (2016)에 따르면 naive diversification은 투자자가 선택한 유가 증권의 다양성으로 인해 포트폴리오의 위험을 낮추기를 바라는 투자자가 무작위로 다른 유가 증권을 선택하는 일종의 다변화 전략입니다.단순한 다양 화는 단순히 통계 모델링을 사용하는 다양 화 방법만큼 정교하지 않습니다. 그러나 경험, 각 보안에 대한 신중한 검토 및 상식에 의해 결정될 때 순진한 다변화는 그럼에도 불구하고 포트폴리오 위험을 줄이기위한 입증 된 효과적인 전략입니다. 반면에, 최적 다각화 (Markowitz 다변화라고도 함)는 다양한 포트폴리오를 만드는 데있어 다른 접근 방식을 취합니다. 여기서 초점은 서로의 상관 관계가 완벽하게 긍정적이지 않은 자산을 찾는 것입니다. 이렇게하면 적은 증권으로 위험을 최소화하는 데 도움이되며 결국 수익을 극대화 할 수 있습니다. 이러한 접근 방식을 통해 컴퓨터는 복잡한 모델과 알고리즘을 실행하여 자산 간의 이상적인 상관 관계를 찾아 위험을 최소화하고 수익을 극대화합니다. 위에서 언급했듯이 투자 자산을 다른 자산에 분산시킬 때 다양 화가 발생하기 때문에 두 가지 형태의 다양 화 (단순하고 최적화 된 분산)가 효과적 일 수 있습니다.

순수 다변화 란 복잡한 계산을 사용하지 않고 포트폴리오 중 다른 자산을 무작위로 선택하는 프로세스를 말합니다. 그것의 무작위성에도 불구하고, 이것은 여전히 ​​많은 수의 법칙을 기반으로 위험을 감소시키는 효과적인 전략이다.

다양화할 수있는 "더 나은"방법이 있습니다. 구체적으로 말하자면, 투자 할 자산을 조사하여 서로 상관 관계없이 위 아래로 움직이지 않는 위험 다각화 위험 다각화 자산을 찾습니다. 이렇게하면 포트폴리오의 위험을 효과적으로 낮출 수 있습니다. CFA Institute (2014)가 설명했듯이 상관 관계 - 이는 통계에서 중요한 개념입니다. 상관 관계 란 두 개의 개별 숫자 값이 함께 움직이는 정도 또는 정도를 측정 한 것입니다. 여기서 관심있는 가치는 자산입니다. 가능한 최대 상관 관계는 100 %입니다. 이는 0으로 표시됩니다. 두 애셋의 상관 관계가 1.0 일 때 한 애셋이 이동하면 다른 애셋은 항상 이동합니다. 이러한 자산이 이동하는 양은 다를 수 있지만 상관 관계가 1.0 인 경우 항상 동일한 방향으로 함께 이동합니다. 반대로 두 자산이 반대 방향으로 움직일 때 그 상관 관계는 부정적입니다. 상대방이 항상 반대 방향으로 100 % 이동하면 -100 % 또는 -1로 간주됩니다. 따라서 자산의 상관 관계를 조사 할 때 -1에 가까워집니다. 0 일 경우 분산 효과가 커집니다. (999) : 결론>

결론은 누구나 분명합니다. 투자자는 위험으로부터 보호하기 위해 포트폴리오를 다각화해야합니다. 극한 상황에서 다변화하는 것이 효율적이지는 않지만 일반적인 시장 상황은 거의 다변화 된 포트폴리오가 투자자가 직면하는 위험을 크게 줄일 수 있음을 의미합니다. 따라서 투자 가치를 극대화하기 위해 포트폴리오의 다양 화를 지속적으로 개선하거나 최적화하기 위해 노력하는 것이 중요합니다. 이것은 간단하고 순진한 다변화와는 반대로 상호 관련되지 않고 움직이는 자산을 찾기 위해 실사를 수행하는 것을 의미합니다.반면에, 복잡한 수학적 다양성이 제공한다고 가정 한 이점은 상대적으로 명확하지 않다. 이러한 복잡한 모델을 적용하고 운영하는 방법은 평균 투자자에게 더 불분명합니다. 물론 전산화 된 모델은 설득력 있고 인상적으로 나타날 수 있지만 단순히 의미심장 한 것보다 더 정확하거나 통찰력이 있다는 것을 의미하지는 않습니다. 결과적으로 모델이 매우 복잡한 알고리즘을 기반으로하는 경우보다 결과를 산출하는지 여부가 중요합니다.

포트폴리오 다변화의 위험

포트폴리오를 다변화하면 손실을 피할 수 있습니다 많이,하지만 당신은 많이 얻지 못할 것입니다.

알파와 베타로 포트폴리오 개선

이 두 가지 위험 요소의 올바른 균형을 만들어 수익을 높입니다. 투자자가 하나의 포트폴리오를 두 개의 포트폴리오, 알파 포트폴리오 및 베타 포트폴리오로 분리하면 자신이 노출되어있는 전체 위험 조합에 대해 더 많은 통제권을 갖게됩니다.

기업의 다각화 전략) 다각화의 의의, 개념과 동기, 평가기준, 다각화를 통한 경영경영경제레포트

다각화(diversification)는 한 기업이 다른 산업으로 진출하는 것으로 정의
하는 데 이로 인해 복수의 사업영역에서 기업을 운영하는 것으로 정의할 수
있다. 다각화는 현 사업이 성장하고 있으면 문제가 되지 않지만 산업성장이
둔화되기 시작하면 기업이 선택할 수 있는 전략은 더 공격적이 되어서 경쟁
사로부터 기존시장을 침략하여 시장점유율 경쟁을 벌이든지 아니면 기회가
더 많은 새로운 사업으로의 확장을 꾀하게 된다. 이러한 다각화는 기업의 성
장둔화로 인한 방어적인 다각화에 해당된다. 또 하나는 이보다는 좀더 여유가
있고 공격적인 다각화인데 기업의 여유자본을 바탕으로 새로운 투자대상을
찾아 나서는 공격적인 이유가 있을 수 있다.
이처럼 다각화 전략(diversification strategy)은 경영전략의 중요한 요소로
서 오래 전부터 상당히 깊게 연구되어 왔다. 다각화의 방법에는 제품이나 시
장지역의 측면에서 관련된 사업에 집중하여 다각화하는 관련다각화(related
diversification)와 현재하고 있는 사업과 서로 관련되지 않는 산업에 참여하
는 비관련 다각화(unrelated diversification)로 구분된다. 또 다각화 전략은
각 제품분야의 상호간의 정성적 패턴에 따라서 집약적(constrained)인 것과
…(생략)
확산적(linked)인 것으로 분류된다. 집약형이라는 것은 사업분야간의 관련
이 그물 눈금처럼 밀접한 것으로 적은 종류의 자원을 다양한 분야에서 공동
이용하는 다각화의 유형이다. 확산형은 현재 보유하고 있는 경영자원을 축으
로 하여 신분야에 진출하고 그 새로운 분야에서 경영자원을 토대로 해서 다
시 새로운 분야에 진출하는 패턴을 취하면서도 긴밀한 연결이 있는 자원전개
방식이다.
다각화 전략은 특히, 기업수준의 전략에서 상당히 중요하게 다루고 있으
며 심도 있게 연구가 되어왔다. 다각화에 대한 최초의 시도는 Alfred D.
Chandler(1959)의 미국기업의 체계적인 역사적 고찰에서 시작되었다. 이후
Richard Rumelt(1974)는 미국기업들의 다각화 전략의 유형을 다음과 같이
체계적으로 정리하였는데 그는 사업분야의 전문화 비율과 관련성 비율을 중
심으로 표준산업분류(SIC 2)를 기준으로 구분하였다.

다각화의 성공과 실패를 결정하는 요인을 찾기 위해서는 기업의 다각화 동
기를 이해할 필요가 있는데 특히, 서구의 많은 대기업들이 비관련 사업분야로
다각화를 하였다가 실패를 거듭하였으며, 최근 들어 다시 그들의 주력분야로
회귀하는 리스트럭처링을 하고 있는 현상은 다각화에 대한 새로운 사고를 갖
게하여 준다.
다각화의 주요동기는 다음과 같이 요약해 볼 수 있다.

첫째, 위험의 분산이다.
사업이 다각화를 통해 위험을 분산시키고자 하는 것은 다각화의 중요한 동
기가 된다. 즉 기업이 한 사업에만 진출해 있을 경우 경기순환(business cycle)
에 의해 그 사업의 경기가 하락할 경우에는 손실이 크므로 이러한 위험을 보
전하기 위험 다각화 위해 다른 사업으로 다각화하는 전략을 택하게 된다. 예를 들어, 여름
에 아이스크림 장사와 우산 장사를 병행하면서 비가 오면 우산을 팔고 날씨가
밝으면 아이스크림을 팔아서 위험을 줄이며 안정된 수익을 보장받겠다는 논
리에서 설득력을 가질 수 있다.

둘째, 성장의 추구이다.
기업은 지속적 성장을 위한 수단으로 다각화를 추진한다. 즉 기존재품이나
사업이 사양산업에 있어 성장률이 계속 떨어지는 경우에는 기업이 생존하기
위하여 새로운 산업으로 진출하는 전략을 선택하게 된다. 또한 기존 사업의
전망이 나쁘지 않다 하더라도 새로운 유망분야에 미리 진출함으로써 얻는 선
발기업의 이점(first mover advantage)을 향유하기 위해서도 다각화를 하게
된다. 그리고 기업의 시장 지위가 규모에 의해서 결정되거나, 경영자의 업적
평가가 수익성보다는 매출액에 의해 평가받는 경우 경영자가 성장을 극대화
하기 위해 다각화를 추구하려는 동기는 더욱 증대되고 있다.

셋째, 시장지배력의 강화이다.
다각화는 범위의 경제와 거래비용 절감을 통해 궁극적으로 시장지배력을 강
화하기 위해서 이루어지기도 한다. 기업이 생산, 판매활동을 수행하는 과정에
서 행하는 R&D 투자나 광고활동 등에 의하여 기업내 무형자산(기업 명성, 제품
의 브랜드명, 기업 특유의 기술 등)이 축적되고 이러한 자산은 새로운 제품의
생산에 유용하게 활용될 수 있다. 즉 한 사업의 생산, 판매활동에서 얻은 노
하우가 다른 사업으로의 진출에 경제적인 효율성을 제공하는 범위의 경제로
인하여 다각화를 하게 되는 것이다.
한편 기업이 생산활동을 수행하기 위해서는 생산에 필요한 원료, 중간재 등
을 전방기업으로부터 구입하여야 한다. 그런데 최종생산재의 생산에 필요한
요소를 공급하는 전방기업이 너무 멀리 떨어져 있어 수송비가 많이 소요되거
나, 전방기업이 독점적인 지위를 활용하여 높은 가격을 책정하는 경우에는
전방으로 다각화를 함으로써 거래비용을 절감할 수 있다. 한편, 대형화된 거
대기업들이 사업들간의 효율성의 증가 없이 기업의 규모만 위험 다각화 키워서 시장지배력
을 행사할 수 있다. 이들이 시장지배력을 행사하는 방법은 약탈적 가격인하
(Predatory pricing)와 상호구매(reciprocal buying) 그리고 상호경쟁 자제
(mutual foreberance)의 방법이 있다.

넷째, 기업의 하부구조(infra-structure)의 공유를 위해서 다각화를 추구한
다. 즉, 기업들은 다각화를 통해 다각화된 기업들 간에 생산장비, 유통망, 구
매 및 물류 시스템 및 정보시스템의 공유가 가능하며 이와 같은 하부구조의
공유를 통해 시너지를 추구한다. 예를 들어, P&G는 전세계의 P&G 사업부에
배달스시스템을 통한 유통망과 운송장비의 공유를 통해 시너지를 창출할 수
있을 것이다.

다각화 전략이 기업의 수익성을 높이려면 기업전략이 새로운 가치를 창출하
여야 하는 데 Porter(1987)는 기업의 목표를 달성하는 데 적용시킬 수 있는
기준으로 세 가지 조건을 제시하였다.

첫째, 산업의 매력도 테스트(attractiveness test)는 새로 진입할 산업이 산
업구조상 매력적이며 유리한 조건에 있어야 한다. 여기에는 단순히 빠른 성장
을 하고 있다거나 제품이 유행하고 있다는 지표가 아니라 유리한 경쟁상황이
나 장기적인 수익을 내기에 적당한 시장환경 등이 그 지표로 나타나야 할 것
이다.

둘째, 진입비용 테스트(test of entry cost)는 진입비용이 진입 후 얻게 될
수익보다 높게 되면 신규사업은 손해를 보기 때문에 진입비용이 그 산업에서
얻게 될 수익보다 적어야 한다. 새로운 진입자에게 진입장벽은 언제나 존재한
다. 만일 진입장벽이 낮다면 이미 그 산업은 과당경쟁으로 인해 수익의 가능
성은 줄어들었으며 산업의 매력도는 많이 줄어들었기 때문에 상당한 주의를
요할 필요가 있다. 기업의 인수를 통해 새로운 산업으로 진입하는 경우에도
매력적인 산업의 경우에는 인수에 따른 프리미엄을 줘야 할 것이기 때문에
신중한 판단을 요한다. 따라서 목표사업으로 진입하는데 드는 비용이 잠재적
인 수익보다 높지 않아야 할 것은 다양하다.

셋째, 개선도 테스트(better-off test)는 새로 진입할 사업분야에서 기존
사업분야와의 범위의 경제성을 창출함으로서 경쟁우위를 강화시킬 수 있어야
한다. 즉, 새로운 사업에 진입함으로써 진입기업에 속해 있는 다른 사업부문
과의 시너지를 더해 줄 수 있는 가능성이 있어야 한다.

위의 세 가지의 테스트를 모두 만족시킬 수 있는 다각화의 의시결정은 장기
적으로 기업가치를 많이 창출할 수 있을 것이다. 그렇지 않고 기업의 인수 ?
합병과 같은 일시적인 유행에 편성하거나 최고 경영자의 독단 만으로의 다각
화 의사결정은 이후 많은 어려움을 겪을 수 있다.

IV. 관련 다각화와 비관련 다각화

다각화의 방법으로는 어떤 종류의 사업으로 어느 정도 다각화 할 것인가를
결정하는 것이다. 현재의 사업과 밀접하게 관련이 있는 관련 다각화를 할 수
도 있고 기존의 사업과 전혀 별개의 비관련 다각화를 할 수도 있다. 즉 전문
화의 비율과 관련성의 비율에 따라 다양한 다각화의 방법이 있을 수 있다.

> 관련 다각화(related diversification)
관련 다각화는 이른바 전략적 적합성( strategic fit)을 가진 사업으로 확
장하는 것을 말한다. 이때 전략적 적합성은 두 개의 사업들이 가치사슬상에서
얼마나 연관이 있는가로 판단할 위험 다각화 수 있다. 따라서 전략적 적합성이 존재하면
상승효과를 통해 독립적으로 운영할 때 보다 더 큰 성과를 올릴 수 있다. 담
배회사인 Philip Morris는 밀러(Miller)맥주, 식품가공회사인 General Foods,
치즈로 알려진 Kraft등을 인수하여 운영하고 있는데 담배를 마케팅 하면서 축
적된 시장위치 선정 노하우를 맥주와 식품에 이용하고 있다. 특히 밀러맥주의
경우 Miller Lite라는 새로운 시장영역을 개척하여 인수 후 3년 만에 업계 3위
로 끌어 올렸다. 이는 핵심역량에서 언급했듯이 눈에 보이는 사업만의 관련을
의미하는 것이 아니고 전략적 적합성의 차원에서 언급되어야 할 부분이다.
사업상의 관련성과 전략적 적합성을 판단하는 기준은 기술의 공유, 공통된
노동기술, 공통된 공급자와 원재료, 다른 제품에 들어가는 부품 등을 합동으
로 생산할 수 있는 가능성, 유사한 공정, 유사한 경영 노하우, 마케팅 기술,
공통된 영업인력의 가능성, 공통된 유통망, 사후 서비스를 통합할 수 있는 가
능성 등을 들 수 있다. 관련성이 높을수록 가치사슬상의 비용절감, 기술이전,
지식의 공유 등을 통해 생기는 이익들이 많아져 경쟁우위를 획득할 가능성이
높아진다.
이처럼 전략적 적합성이 존재하는 관련 다각화는 많은 사업에도 불구하고
기업의 일체성을 유지할 수 있고 기술이전과 저원가를 통한 경쟁우위를 누릴
수도 있으며 광범위한 사업을 유지함으로써 어느 정도의 위험분산효과를 누
릴 수도 있다는 점이다. 특히 폭넓은 사업과 제품라인을 운영하는 과정에서
그 사업들이 독립적으로 운영될 때 보다 겹치는 부분을 찾아 비용을 절감할
수 있는 가능성이 높은 범위의 경제를 누릴 수 있다는 점이 관련 다각화의
중요한 장점이라고 할 수 있다.

> 비관련 다각화(unrelated diversification)
과거에는 관련 다각화와 비관련 다각화를 구분하는 기준으로 눈에 보이는
가시적인 기준으로 구분하였다. 그러나 핵심역량의 개념은 이런 판단기준을
새롭게 해석하고 있다.
예를 들어 종이컵과 플라스픽 컵은 “컵”이라는 공통점 때문에 관련 사업으
로 보아야 할지 아니면 `종이제품` `플라스틱 제품`이라는 차이 때문에 비관련
사업으로 보아야 하는가? 하는 문제이다. 따라서 이때에는 표면적인 관련성
보다는 핵심역량이 묶어주는 사업들이 관련사업이라고 할 수 있다. 앞에서 언
급한 Philip Morris는 담배와 맥주는 표면적으로는 비관련이지만 Philip
Morris가 구축한 “시장위치선정 능력”이라는 핵심역량의 차원에서는 관련 다
각화라고 할 수 있다. 그러나 이러한 문제는 많은 문제점의 소지가 있는 것은
분명하다.
관련 다각화가 가지고 있는 문제는 사업간의 연관이 높기 때문에 한 분야에
서의 문제가 다른 분야로도 전달되는 `도미노 효과`가 있을 수 있다. 즉 재무
적인 차원에서 위험의 분산이 약하다는 단점이 있다. 바로 이러한 문제들 때
문에 GE, ABB와 같은 세계 초우량기업들도 비관련 다각화를 선택하는 이유
가 된다. 비관련 다각화를 선택하는 기업들은 새로운 산업에 들어갈 때는 위
에서 논의한 산업의 매력도와 진입비용 테스트는 고려하고 있지만 부가가치
를 창출하는 개선도 테스트는 무시하는 경우가 많다. 왜냐하면 비관련 다각화
는 주로 위험분산을 목적으로 하는 다각화로서 인수 ? 합병을 통해 진출하는
경우가 많기 때문에 인수 대상기업이 양호한 재무적 상태를 유지하는 위험 다각화 위험 다각화 것이
중요하기 때문이다.

· 비관련 다각화의 장점
비관련 다각화의 첫 번째 장점은 바로 관련 다각화의 가장 약점에 해당되는
것으로 재무적 위험으로부터의 분산이 가능하다는 점이다. 즉, 여러 비관련 사
업들에 분산시키는 효과는 한 사업부의 침체가 다른 사업부에 영향을 덜 미친
다는 사실이다. 따라서 사업부의 이상적 포트폴리오의 구성은 서로 산업의 수
명주기가 상승과 침체국면이 교차되게 만들어 한 사업부가 힘든 시기에 다른
사업부가 부분적으로나마 보충을 해줄 수 있는 조합을 만들 필요가 있다.
또한 비관련 다각화의 경우, 기회가 많은 곳으로 재무적 자원을 집중할 수
있다. 즉, 수익 전망이 낮은 사업에서부터 현금을 끌어다가 높은 성장 가능성
이 있는 사업으로 확장할 수 있다는 것이다. 더 자세한 내용은 다각화된 기업
의 관리에서 다루기로 한다.

· 비관련 다각화의 약점
비관련 다각화의 첫 번째 약점은 다양한 비관련 사업들의 합리적인 관리의
문제이다. 즉, 기업이 관여하는 사업이 많고 다양할수록 각각의 사업부에 대
한 통제가 힘들어지고 특히 최고경영자가 모든 산업과 경쟁환경에 대한 전문
가가 될 수도 없으며 사업수준에서 올라오는 전략적 결정과 계획이 얼마나
정확한지를 판단하는 것도 어려운 과제가 된다.
또한 비관련 다각화의 경우 각각의 사업부간의 적합성 결여로 인해 개별 사
업부의 경쟁력의 문제가 나타난다. 즉 각각의 사업부는 개별적인 경쟁력은 가
능하나 다른 사업부간에는 아무런 연관이 없기 때문에 비용절감, 지식과 기술
의 공유 및 이전이 불가능하기 때문이다.

V. 다각화를 틀만 가치장조경영

사업의 다각화는 내부자본시장 창출, 사업재구축, 기술이전, 자원의 공유
등의 측면에서 새로운 가치를 창조하는 매력적인 전략이다. 그러나 이 전략을
실행하는 데에는 높은 위험이 도사리고 있으며 예기치 못한 급변하는 상황들
로 인해 실패의 가능서이 크다는데 세심한 주의를 기울일 필요가 있다. 특히
Porter는 미국기업의 다각화에 대한 연구에서 예기치 않은 다양한 위험들로
인해서 실패한 사례들을 밝혀내었다.
이러한 상황을 극복하고 기업이 생존할 수 있는 돌파구를 마련하기 위해서
는 지금까지의 전통적인 사업구축전략을 과감히 탈피하여 가치창조적인 접근
으로서의 리스럭처링(restructuring)이 필요하다.
다각화 기업의 가치창조적 접근이란 기업가치 극대화를 목표로 하여 가치를
기준으로 의사결정을 수립하고 실행하는 접근시스템이다. 기업가치란 미래의
현금흐름의 할인된 현재가치에 의해 결정된 것으로서 기업의 경영활동으로
산출된 현금흐름이 자본비용을 초과할 때 창출된다.
기업은 핵심사업부문에서 경쟁우위를 유지하는데 필요이상의 재무자원을 소
유할 때 다각화를 결정하며 특히 기존 사업분야가 성숙기에 접어들 때 새로
운 성장분야로서의 다각화는 기업의 생존과 성장을 위해서 필연적으로 요청
된다. 그러나 다각화가 그다지 성공을 거두지 못하는 이유는 무엇인가?

첫째, 사업포트폴리오의 구성에 있어 사업부의 수가 너무 많다는 것이다.
즉 각 사업부의 복잡성 때문에 관리의 어려움과 전략적 계획에 관한 정보를
적시에 파악하는 일은 쉽지 않다.

둘째, 사업부간의 업무 비협조이다. 기술이전이나 자원공유는 사업부 사이에
긴밀한 협조를 필요로 해야 하는데 실무적으로 이러한 공조체제가 여의치 많
다는 것이다.

셋째, 위험분산의 실패이다. 기업이 다양한 수명주기를 가진 산업에 참여하
여 안정된 이익의 창출을 할 것으로 기대하지만 각 산업의 경기순환율 예측
하는 것은 쉽지 않으며 최근의 구조적 불황과 같이 전 산업에 동시적 충격을
줄 수 있는 요인들로 인해 위험분산이 오히려 위험가중의 형태로 나타날 수
있다.

넷째, 무분별한 성장위주의 다각화이다. 성장자체가 바로 가치를 창출하는
것은 아니며 이것은 가치창출의 부산물에 불과하다. 따라서 기업이 단지 성장
을 위해 다각화를 시도하는 경우 실패의 가능성이 높으며 특히 최근의 경기
불황은 양적성장이 질적인 수익력의 확대를 보장해주지 않으면 무모한 양적
확대로 위험을 증대시켜 기업의 생존을 위협하게 되는 상황이 될 수 있다.
이와 같은 다각화 기업들의 실패원인을 분석해 보면 경영자들은 시장점유
률이나 매출액과 같은 양적지표에 바탕을 두고 기업경영을 하여 왔으나 기업
간 경쟁환경이 격변함에 따라 투자에 대한 위험이 높아지며 이것은 투자자산
의 생산성과 효율성을 동시에 살펴보아야 하며 가치중심의 경영이 절실하게
요청되는 상황에 이르게 된 것이다.
가치창조경영이란 기업의 총체적인 목표와 분석적인 기술을 경영에 결합시
킴으로서 의사결정의 초점을 핵심가치창출요소에 맞추고 이를 통해 기업가치
를 극대화하는 기법이다.
가치창조경영을 프로세스 관점에서 보면 프로세스의 핵심은 가치이며 최적
가치를 중심으로 모든 절차가 이루어지고 실행되는 과정이라고 할 수 있다.
프로세스 관점의 가치창조경영을 도식화하면 다음과 같다.

프로세스 관점의 가치창조경영

위와 같은 가치창조 경영에 입각하여 다각화기업의 가치 평가과정은 먼저
해당기업을 각 사업단위로 분해하고 각 부문의 가치를 상세히 열거한 다음
기업의 가치를 향상시킬 수 있는 내외부적인 모든 가능성을 활용하여 리스트
럭처링 시스템을 구축하는 절차를 따른다. 즉 사업가치 창출의 근원이 되는
제품/시장 포트폴리오를 가치 창조적으로 재구성하여 기업의 가치를 극대화
하는 과정을 밟게 된다.
이 때 다각화 기업이 가치지향적으로 변화는 과정은 2 단계의 과정을 거치
게 된다. 첫째단계는 기업 내에서 실현되지 못하고 있는 가치가 창출될 수 있
도록 리스트럭처링을 실행하는 것이다. 두 번째 단계는 리스트럭처링 이후 기
업을 이끌고 관리하기 위한 가치지향적인 접근법을 개발하는 것이다. 예를 들
어 가치평가에 근거하여 투자의 우선순위의 결정, 주주가치를 극대화하는 방
향으로의 기획, 실적평가, 인센티브시스템 조정, 기업가치의 창출에 초점을
맞춘 투자자들과의 커뮤니케이션 등이 포함된다. 이것은 핵심가치창출요인들
을 중심으로 가치창조적 접근에 입각한 경영활동이 정착되어 내부화 됨으로
써 다각화 기업은 가치창조와 동시에 미래의 생존 및 지속적인 성장을 달성
할 수 있을 것이다.

VI. 인수, 합병, 사내창업 조인벤터, 철수

앞서 우리는 다각화 전략을 통해 “어디로 다각화 할 것인가”하는 문제를 살
펴보았는데 이제 우리가 해결해야 하는 문제는 “어떻게 진입할 것인가”하는
다각화의 진입방식의 문제이다. 새로운 산업으로 진입하기 위한 방법으로는
크게 인수 ? 합병(Merger & Acquisition), 사내 창업(internal start-up) 그
리고 이들의 중간적인 형태인 조인트 벤처(joint-venture)로 구분한다.

인수, 합병은 기존의 기업을 인수(merger)하여 새로운 사업으로 진출하는
것이며 합병(acquisition)은 다각화를 위해 물색한 기업을 자기회사에 흡수합
병하든지 혹은 완전히 새로운 회사로 다시 태어나는 신설 합병하는 것이다.
이처럼 인수 ? 합병은 다각화를 위한 가장 보편적인 방법으로 목표시장에 빠
르게 진입할 수 있다는 점 때문에 오늘날 상당히 선호되고 있다. 즉, 다각화
를 하려는 기업이 새로운 창업을 통해 겪게 되는 기술의

제약산업 환경이 점차 어려워짐에 따라, 다국적제약사들이 이외의 영역으로 사업다각화를 꾀하고 있는 추세가 뚜렷해지고 있다.

최근 1분기 실적을 발표한 존슨앤존슨(J&J)은 주요제품인 ‘프로크리트’(Procrit)와 ‘사이퍼’(Cypher) 스텐트가 안전성 문제로 각각 매출이 20% 이상 급감하는 어려움 가운데서도 전체적으로는 7.7%라는 높은 성장률을 기록했다.

이는 부분적으로 달러환율의 영향을 받은 면도 있지만, 역시 화이자(Pfizer)로부터 인수한 소비자 헬스케어 사업부의 역할이 컸다는 해석이 지배적이다. ‘지르텍’(Zyrtec, cetirizine)을 중심으로 ‘수다페드’(Sudafed, pseudoephedrine), ‘니코레트’(Nicorette), ‘리스테린’(Listerine) 등 화이자로부터 인수한 제품의 활약 덕택에 1분기 J&J의 OTC 매출은 전년동기 보다 27%나 뛰었다. 특히, OTC는 개도국 의료시장에서 큰 비중을 차지하는 만큼, J&J는 작년말 중국 상해에 소비자 헬스케어 연구개발 센터도 세웠다. 중국의 경우 OTC 소비는 의약품 지출의 36%를 차지하고 있다.

또한, 세계적으로 의료비용 부담이 급증하고 특허만료라는 제한 때문에 의약품의 제품주기가 짧다는 점에서 소비자 헬스케어 사업은 향후 처방약의 OTC 전환 기회에도 유리한 위치를 제공해 준다. 아울러, 소비자들이 점차 지식을 갖추면서 처방약에 의지하기 보다는 스스로의 건강을 관리하고자 하는 욕구가 커져 OTC에 대한 관심이 고조되고 있다는 면에서도, 소비자 헬스케어 사업은 장기적으로 꾸준한 수익을 내며 제약사업의 위험을 중화시킬 수 있을 전망이다.

로슈(Roche)의 경우 작년에 454라이프사이언스, 바이오베리, 님블젠 등 3개 의료기기회사를 인수한데 이어, 올초 벤타나도 인수하기로 합의하는 등 개인맞춤 치료시대를 준비하며 진단시장을 적극 공략하고 있다. 이는 의료비용 압박이 강해지는 가운데, 진단을 통해 질환을 조기에 발견하고 가장 적합한 치료를 선택함으로써 비용절감을 꾀할 수 있을 것이라는 관측에 기반한 전략이다.

노바티스(Novartis)도 제네릭 경쟁, 승인지연, 제품퇴출 등의 문제로 어려움을 겪던 중 최근 알콘을 단계적으로 인수하기로 결정하면서 급성장하는 안과 시장에 발을 디밀었다. 알콘은 대부분의 수익을 안과 의료장비 및 의약품에서 얻는데, 이들은 제약사업과 달리 가격·급여나 제네릭의 영향을 거의 받지 않는다는 장점이 있다. 이전에도 노바티스는 2005년 2개의 제네릭회사와 2006년 백신회사인 시론을 인수하는 한편, 비처방약과 콘택트렌즈 사업을 벌이며 다각화를 꾀해 왔다.

그밖에도 글락소스미스클라인(GSK)과 사노피-아벤티스(Sanofi-aventis)가 백신사업을 성장영역으로 지정해 전략적으로 위험 다각화 육성하고 있다. GSK는 이를 위해 2005년 ID바이오메디컬과 코릭사 등의 백신업체를 인수한 바 있으며, 그결과 작년 제약매출이 4% 감소한 가운데 백신매출은 20%의 성장을 기록했다.

상황이 이렇다 보니 소비자 사업부를 매각해 버린 화이자 또한 위험분산과 이윤창출을 위해 주요 처방약 사업 이외에도, 더욱 많은 환자에게 접근할 수 있는 기회를 창출하거나 지역시장에 대한 지식을 활용하는 등의 보조적 사업에 대한 투자를 모색하고 있다. 이같은 현상에 대해 분석가들은 제약산업이 규제심화, 가격압력, 특허만료 등의 어려움에 직면한 가운데 사업을 다각화하는 것 외에 선택의 여지가 없을 것이라고 평하고 있다.