아이디어마루 아이디어사업화 지식인
인공지능으로 대표되는 4차 산업혁명은 한차례의 유행으로 끝날 것 같지 않다. 산업, 경제, 정치, 사회 모든 영역에 어떤 본질적 변화를 가져올 가능성이 크다. 그 가능성은 기회의 형태로도 위기의 형태로도 나타날 것이다. 이 책을 통해 멘토와 멘티 모두가 그 가능성의 단초를 확인하고, 이 변화를 어떻게 이해하고 대응할지에 대한 힌트를 얻을 수 있을 것이다. 저자로서 유럽 최대의 컨설팅 업체인 롤랜드버거는 4차 산업혁명의 비전과 현장과 역사적 맥락을 다루는 것은 물론, 이미 도착한 미래에서 일하고 있는 기업가들을 인터뷰해 그들의 생생한 목소리를 들려준다. 미래를 준비하기 위해서는 ‘이미 와 있는 미래’의 실체를 대충 알아서는 안 된다. 구체적으로 깊이 이해해야 한다. 이 책에서는 세계 각국 정부의 4차 산업혁명 전략과 인간과 로봇의 일자리 전쟁에 대해서도 깊이 있게 다루고, 자율주행차, 디지털 헬스케어, 빅데이터, 클라우드, 3D 프린터 등의 4차 산업혁명 주역과 그들로 인해 촉발되는 산업 생태계 변화까지 상세하게 다룬다. 4차 산업혁명에 영향을 미치거나 4차 산업혁명이 해결해야 할 문제이기도 한 2030년까지의 메가트렌드를 분석함으로써 종합적으로 미래에 대비할 수 있는 인사이트를 제공하고 있다.
2.도서의 주요 내용
(도서의 개요)
이 책은 4차 산업혁명의 역사적 맥락과 전세계 기업과 국가의 실질적 대응을 소개하고, 일자리 문제를 다루고 있다. 또한 스마트공장, 자율주행차, 디지털 헬스케어, 로봇, 클라우드, 3D프린터, 빅데이터 등의 4차 산업혁명의 주역들에 대한 사항을 현장의 목소리로 설명하고 있다. 그리고 4차 산업혁명을 이끌고 있는 기업의 경영진과의 심층인터뷰를 통해 주요기업의 전략을 알아보고, 2030 7대 메가트랜드를 다룬다. BMW 그룹의 하랄드 크루거 회장은, 인간과 로봇의 상호작용에 대하여, 사람을 대체하는 것이 아니라 사람을 지원하는 것이 4차 산업혁명의 절대적인 가치로 파악한다. 독일 공학 아카데미의 헤닝 카거만 회장은 독일에서 인더스트리 4.0이 순조롭게 정착할 수 있었던 이유를 처음부터 노조와 함께 했기 때문인 것으로 파악한다. 노동자와 분리된 상태에서 추진되는 4차 산업혁명은 결코 성공할 수 없음을 시사하고 있는 것이다. 우버 독일의 CEO인 크리스티앙 프리즈는 “자동차를 소유하는 시대가 종말한다”고 선언한다. 자율주행차로 인해 자동차 생태계가 완전히 바뀔 수 있음을 내다보고 있는 것이다. SAP의 제품 및 혁신 담당 이사회 임원인 베른트 루커트는 클라우드 기술과 그것으로 촉발될 새로운 비즈니스의 미래에 대해 말하고, 에어버스의 최고기술책임자 장 보티는 4차 산업혁명 시대 기업이 가장 신경 써야 할 정보 보안에 대해 말한다. 정보 보안이 허술하다면 그 어떤 혁신 기술도 무용지물이나 다름 없으므로, 이 분야에서만큼은 기업 간 경쟁보다 협력을 강조한다. 2030 7대 메가트렌드는 4차 산업혁명에 영향을 미치는 요소이기도 하고, 4차 산업혁명으로 해결되어야 할 문제라고도 한다.
(도서 목차의 서술적 표현 )
이 책은 4부로 나뉘어져 있다. 1부는 4차 산업 혁명은 어떤 것인지, 어떤 현상을 보고 문제를 해결하고 있는지 설명하고 있다. 2부에서는 자동차 산업, 헬스케어 산업, 로봇 산업, 빅데이터와 클라우드 등 4차 산업혁명의 핵심적인 실제 현장에서 어떻게 우리에게 영향을 주고 있는지 보여준다. 3부에서는 4차 산업을 대표하는 기업들 BMW, 우버, SAP, 에어버스, 포드 등 대표적인 기업가들의 4차 산업혁명에서의 각 기업들의 현황과 대응에 대한 인터뷰 내용을 상세히 알 수 있다. 마지막으로 4부에서는 2030년까지 메가트렌드의 인사이트를 분석하였다.
3. 아이디어 사업화 개발자 활용 지식
(아이디어사업화 개발자에게 의미가 있는 지식)
롤랜드버거가 제시한 4차 산업혁명의 현장에서의 새로운 기술 분야는 다음과 같다. 1) 디지털화로 대변되는 스마트 공장 2) 새로운 생태계로의 변화를 주도하는 자율 주행차 3) 공상과학 소설이 현실이 되는 디지털 헬스케어 4) 일본의 4차 산업혁명 양 날개로서의 로봇과 빅데이터, 하늘이 내려준 비즈니즈인 클라우드, 역동적인 틈새시장을 노리는 3D 프린터가 그것들이다.
(도서를 대표 할 수 있는 핵심 지식)
4차 산업혁명이 미래의 길잡이가 된 건 확실하지만, 우리의 미래를 바꾸는 건 그것만이 아니다. 롤랜드버거는 지금부터 2030년까지 형성될 가장 중요한 메가트렌드를 선정하여, 곧 들이닥칠 가까운 미래에 관하여 보다 통합적인 관점을 제공한다. 일곱 가지 메가트렌드는 4차 산업혁명에 영향을 미치는 요소이기도 하고, 4차 산업혁명으로 해결되어야 할 문제이기도 하다. 롤랜드버거에서 선정한 일곱 가지 메가트렌드는 다음과 같다. 1) 인구학적 역학 - 세계 인구의 증가, 청년 국가와 노년 국가의 구분, 선진국으로 이동 중인 세계 인구, 도시화, 기업은 어떻게 대응해야 하나 2) 세계화와 미래 시장 - 지속적인 세계화와 경제 통합, 새로운 실세 BRIC, BRIC을 넘어서는 MINT/MIST/Next 11, 기업은 어떻게 대응해야 하나 3) 자원 부족 - 신흥 시장의 성장으로 늘어나는 에너지 수요, 물 부족과 식량 문제, 기타 자원의 지역적 불균형, 기업은 어떻게 대응해야 하나 4) 기후 변화와 생태계 위기 - 이산화탄소 배출량 증가, 지구 온난화, 삶의 기반을 위협하는 생태계 위기, 기업은 어떻게 대응해야 하나 5) 기술 발전과 혁신 - 경제 번영의 원동력인 혁신, 인류의 주요 문제를 해결하는 생명과학, 디지털 트랜스포메이션, 기업은 어떻게 대응해야 하나 6) 글로벌 지식 사회 - 지식의 확산, 인재 확보 전쟁, 성별 격차 해소, 기업은 어떻게 대응해야 하나 7) 지속 가능성과 국제적 책임 - 협력하고 충돌하는 국가, 세상을 바꾸는 시민과 NGO, 기업의 사회적 책임, 기업은 어떻게 대응해야 하나 등이다.
4. 독서 권장 대상과 적용 방법
4차 산업혁명의 현장을 이해함으로써 이에 대응하려는 예비 창업자, 기존 경영자, 사업 기획자, 멘토들에게 추천하고 싶은 도서이다. 4차 산업혁명 현장의 새로운 기술 분야에서 이미 미래에 도착한 사람들의 사례를 소개함으로써 어떻게 비지니스에 적용할 것인 지에 대한 답도 제공하고 있어 특히 신규 사업 아이템을 구상하는 이들에게 꼭 필요한 도서라고 할 수 있겠다.
이 글은 < 하버드비즈니스리뷰 (HBR)>2012 년 7∼8 월 호에 실린 저스틴 폭스 (Justin Fox) 와 제이 로시 (Jay W. Lorsch) 의 글 ‘What good are shareholders?’ 를 전문 번역한 것입니다 .
ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp
기업 임원들과 주주들이 함께 가야 할 앞길이 막혀 있는 것 같다 . 임원들은 주주들의 간섭과 사후 비판 때문에 효율적으로 일하기 힘들다고 불평하는데 이는 맞는 말이다 . 주주들은 경영진이 엄청난 돈을 챙겨가면서 성과는 별로라고 불평하는데 이것도 역시 맞는 말이다 . 이사회는 어정쩡하게 중간에 끼어 있다 . 이사회가 편한 조언자로 활동할 때 더 효율적이라는 증거가 많지만 감시자 또는 규율 담당자로 행동해야 한다는 압력이 커지고 있다 .
이런 교착상태는 1970 년대로 거슬러 올라간다 . 전권을 행사했던 경영자의 권력이 주주 쪽으로 이동하기 시작했던 시절이다 . 정치적 또는 경제적인 요인도 작용하기는 했지만 힘이 이동하기 시작한 것은 주주 우월주의 철학이 부상하면서 가능해졌다 . 주주 우월주의는 경영진에 어떻게 동기를 부여하고 경영진은 이에 어떻게 반응하는지에 대한 학문적 연구에서 파생됐다 . 이 철학에 따르면 기업이라는 우주의 중심은 주주이며 경영진과 이사회는 주주를 중심으로 움직여야 한다 .
하지만 현실은 지독히 비협조적이다 . 법적으로 주주는 기업을 소유한 것이 아니다 ( 그들은 기업의 이익에 대한 권리를 주장할 수 있게 해주는 주식을 가졌을 뿐이다 ). 법적으로나 현실적으로 그들에게는 대부분의 중요한 사안에 대한 결정권이 없다 ( 이사회에 있다 ). 그리고 많은 최고경영진이 주주에게 충성을 맹세하지만 경영진의 행동과 받는 보수는 그 충성이 다른 곳을 향하고 있음을 보여준다 . 미사여구와 현실 사이의 괴리는 일련의 기업 스캔들 및 내부붕괴와 맞물려 외부 투자자들에게 더 많은 권한을 줘야 한다는 요구를 불러왔다 . 만약 기업이 진정으로 주주를 우선시했다면 자본주의가 훨씬 더 잘 작동했을 것이라는 주장이다 .
이런 주장은 매우 매력적으로 들리지만 현실과는 맞지 않는다 . 현재의 혼란스러운 상황 이전 수년 동안 주주들에게는 힘이 있었지만 결과는 항상 좌절을 안겨줬다 . 그렇다면 주주 자신에게 문제가 있을 가능성이 있다 . 어쩌면 그들은 기업의 보스가 되기에 부적절할지 모른다 . 주주들이 기업을 이끌고 다스려나갈 것이라고 기대하는 것은 실망으로 끝나도록 정해져 있는 것인지도 모른다 . 혹은 주주들이 효율적으로 움직일 수 있는 방법이 있는데 주주 제일주의에 집착하면서 간과한 것일 수도 있다 .
이 글에서 우리의 목표는 주주에게 초점을 맞추는 것이다 . 그들은 누구인가 ? 그들을 움직이는 인센티브는 무엇인가 ? 그들은 무엇을 잘하는가 ? 그들은 무엇을 못하는가 ? 이런 질문들에 대한 연구와 논의의 규모가 커져가고 있다 . ( 예일대의 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 밀스타인센터에서 발간한 벤 하이네만과 스티픈 데이비스 조사 보고서 ‘ 기관투자가들은 문제의 일부인가 ? 해결책의 일부인가 ?’ 를 참고하라 .) 우리는 주주의 역할을 생각해볼 수 있는 틀을 제시하고 변화에 대한 조언을 하려 한다 . 우리는 주주의 역할을 자금 , 정보 , 규율의 세 가지 분야로 나눴다 .
주주의 가장 간단한 역할은 자금을 대는 것이다 . 하지만 실제로 이는 전혀 간단치 않다 . 기업들은 성장에 투자하기 위해 자금이 필요하지만 이 자금을 주주로부터 모두 받는 것은 아니다 . 미 연방준비은행에 따르면 지난 10 년간 미국의 순주식발행은 2870 억 달러 감소를 기록했다 . 금융기관들이 필사적으로 자금을 조달했던 2008∼2009 년을 제외하면 마이너스 규모는 훨씬 더 컸을 것이다 . 배당금 지불을 감안하면 지난 10 년간 수조 달러의 현금이 미국 기업들에서 주주들에게로 넘어갔다 . 이미 자리를 잡은 기업들은 이익잉여금이나 대출금으로 투자자금을 조달한다 . 그들은 주주의 돈을 필요로 하지 않는다 .
물론 모든 기업들이 이렇게 형편이 좋은 건 아니다 . 많은 기업들이 주식 투자자들의 자금을 필요로 한다 . 그 기업들은 대개 젊고 아직 성장 중이다 . 은행이나 채권투자자가 원치 않는 위험을 기꺼이 감수해주는 주주들이 없다면 이런 기업들은 저성장에 머물러 있거나 아니면 아예 꼼짝달싹하지 못할 것이다 . 자금을 대주는 투자자들은 대개 기여에 상응하는 영향력을 갖는다 . 벤처투자자들과 엔젤투자자들은 이사회 일원이 되고 때로는 경영진의 결정이나 임명에 대한 거부권을 갖는다 . 어려울 때 전면에 나선 투자자들은 종종 다른 투자자들보다 특혜를 받으며 전략적 결정을 내릴 때 결정권을 갖는다 . 이런 상황에서는 기업 지배구조에 대한 논쟁이 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 일어나지 않는다 . 경영진은 최소한 잠깐이라도 그토록 필요하던 자금을 대준 주주들에게 잘 응답한다 .
하지만 대부분의 주주와 기업들에는 해당사항이 없는 얘기다 . 상장사의 자금줄 역할은 주주 개개인보다는 주식시장이 맡고 있다 . 시장은 유동성을 공급한다 . 쉽게 사고팔 수 있는 주식이 있고 모두가 볼 수 있는 가격이 있다는 점이 채권자들과 사업 파트너들을 안심시켜 준다 . 덕분에 합병도 가능하다 . 초기 투자자들과 직원들은 회사의 주식을 팔고 옵션을 행사할 수 있다 . 현금이 몹시 필요할 때 전면에 나섰던 투자자들은 나중에 투자에 대한 이익을 실현할 수 있다 . 주식시장은 자본주의의 바퀴가 돌아가도록 기름을 칠해주는 셈이다 .
그 바퀴들은 어느 때보다도 많이 기름칠이 됐다 . 유진 파마와 케네스 프렌치는 연구를 통해 1973 년부터 2002 년 사이에 주식을 발행한 기업의 비율이 매년 증가했음을 발견했다 . 1973 년부터 1982 년 사이에 그 비율은 67% 였는데 1993 년부터 2002 년 사이에는 86% 에 달했다 . 왜 이렇게 증가했을까 ? 주식으로 자금을 조달한 합병과 스톡옵션이나 주식으로 직원들에 보상하는 규모가 늘었기 때문이다 . 이는 건강한 현상이라고 할 수 없다 . 주식합병은 가치를 훼손하는 경향이 있다 . 많은 기업들이 스톡옵션을 직원들 , 특히 최고경영자들에 대한 보상 수단으로 남용해왔다 (‘ 권한이 많지만 보상은 더 많아 ’ 참조 ). 그리고 좀 더 일반적으로 시장의 유동성에 따른 수익이 점점 줄고 있는 것으로 보인다 .
적절한 유동성을 제공받으려면 자금 시장에 변덕스러운 단기 투기자가 많아야 한다 . ‘ 매수 후 장기 보유 ’ 전략의 투자자로만 구성된 시장은 그다지 유용하지 않다 . 하지만 단타 투자자들이 대부분인 시장도 문제가 있다 . 최근 단타 투자자들이 주식시장을 접수하고 있다 . 1950 년대 뉴욕증권거래소에서 거래된 주식의 평균 보유기간은 약 7 년이었다 . 지금은 6 개월이다 . 전 세계 주식시장에서 비슷한 현상을 볼 수 있다 . 최근에는 보유기간이 1000 분의 1 초 단위로 측정되는 초단타 매매자들이 뉴욕증권거래소 일일 거래량의 70% 를 차지할 때도 있다 .
이렇게 주식을 단기로 보유하게 되는 데는 세 가지 이유가 있다 . 우선 많은 국가에서 규제 당국이 1970 년대와 1980 년대의 매매수수료 규제 완화 및 1990 년대 후반 십진법 호가제도 등을 통해 거래 비용을 낮췄다 . 둘째 , 컴퓨터 및 커뮤니케이션 하드웨어와 소프트웨어뿐만 아니라 금융공학에서 기술이 발전하면서 새로운 형태의 다양한 거래를 가능하게 했다 . 셋째 , 한때 주식시장을 지배했던 개인투자자들이 전문가들 때문에 밀려났는데 이 전문가들은 개인투자자들보다 훨씬 더 자주 주식을 거래해야 할 인센티브와 압박을 동시에 받는다 .
1950 년에는 미국 기업 주식의 90% 이상을 가계가 소유했다 . 이제는 기관투자가들이 상장기업 국내 주식의 50% 정도를 보유한다 . (‘ 개인투자자 감소 ’ 참조 ) 해외 기관투자가들 ( 미국 기업 주식의 해외 투자자 보유분은 개인과 기관으로 구별되지 않는다 ) 과 헤지 펀드 ( 이는 대부분 가계 보유분으로 분류된다 ) 를 더하면 기관투자가들이 아마 65% 내지 70% 가까이 차지할 것이다 . 대기업일수록 이 비율이 높다 .
기관투자가들의 증가는 다른 요소들과 결합해 주식시장의 지형을 바꿨다 . 안 그래도 낮아진 매매수수료가 기관투자가에게는 더욱 낮아졌다 . 기관들은 최첨단 금융 , 컴퓨터 , 커뮤니케이션 기술을 사용할 능력이 있다 . 개인투자자들은 유행이나 매일매일의 시장 변동을 무시하는 장기 전략을 추구할 수 있지만 다른 사람들의 돈을 관리하는 기관투자가들은 그렇게 할 수 없다 . 만약 수익률이 너무 오래 시장수익률에 못 미치면 고객들이 자금을 빼가기 때문이다 .
단기 투자자들이 시장 가격에 미치는 영향력이 커질수록 가격의 변동성은 더욱 심해질 것이다 . 거래되는 기업의 본질적인 가치와 그다지 관련이 없기 때문이다 . 물론 어느 정도의 변동성은 유익하다 . 사람들이 거래를 할 유인을 주고 시장의 유동성을 유지해준다 . 하지만 일정 수준을 넘어서면 변동성은 유동성을 죽인다 . 가격에 대한 불확실성으로 수많은 모기지 관련 주식의 거래가 중단됐던 2007 년과 2008 년의 금융위기를 생각해보면 된다 . 혹은 수백 개 기업의 주가가 갑자기 반토막이 났다가 몇 분 뒤 정상으로 돌아온 2010 년의 플래시 크래시 ( 시장급등락 현상 ) 도 예가 된다 . 영란은행의 앤드루 할데인이 언급했듯 미국과 영국의 주식시장 변동성은 최근 20 년간 급증했다 . 이것이 기업들의 자금조달이나 주식 거래 능력에 일반적으로 부정적인 효과를 줬다는 증거는 없다 . 하지만 현금이 필요한 벤처기업들이 새로운 시장 환경에서 고전 중이라는 징후들은 볼 수 있다 . 지난 수십 년간 미국에서는 1990 년대 후반 잠시 IT 기업 주식에 열광하던 때를 제외하고는 IPO 가 감소 추세다 . 회계 법인인 그랜트 소톤은 일련의 연구를 통해 잦아진 매매와 초저가의 거래수수료에 어느 정도 책임이 있다고 주장했다 . 왜냐하면 증권사들이 더 이상 신생기업에 대한 보고서를 낼 수 있을 정도의 거래수수료를 벌지 못하기 때문이다 .
현대의 주식시장 규제책은 너무 많은 유동성이나 너무 많은 거래 , 너무 많은 변동성 같은 것은 없다는 인식하에 만들어졌다 . 거래비용을 낮추는 것은 무조건 좋은 것으로 여겨진다 . 세금 제도는 다르다 . 대부분의 국가에서 단타 매매에는 장기 투자보다 높은 자본이득세율이 적용된다 . 하지만 미국에서는 연금 , 재단 , 기금 등 대형 투자자들의 상당수가 소득세를 면제받기 때문에 이런 세제 효과는 줄어든다 .
플래시 크래시에 이어 미 증권거래위원회는 갑작스러운 시장 변동성이 발생할 때 사용할 새로운 서킷 브레이커와 거래 중단 조치를 고려하고 있다 . 이는 최소한 방향성은 어느 정도 바꿔줄 것이다 . 하지만 거래에 관련한 규범과 법률을 더 폭넓게 재검토해 봐야 할 시점이다 . 시장의 마찰도 가끔 쓸모가 있다 . 과도한 유동성 같은 것도 필요할 때가 있기 때문이다 . 토빈세나 로빈 후드세 등으로 불리는 , 모든 금융거래에 소액의 세금을 붙이자는 제안이 많이 논의된다 . 세금 주제들은 이 글의 범위를 벗어난다 . 하지만 그것이 유동성을 줄일 수 있다는 가능성 때문에 당연히 반대한다는 논지로 받아들여서는 안 된다 .
주식시장은 이 세상의 대형 정보 종합 센터 중 하나다 . 1960 년대부터 금융학자들은 기업 관련 정보의 냄새를 맡고 평가하는 주식시장의 놀라운 능력에 대해 기술해 왔다 . 연구에 의하면 시장 가격은 놀라울 정도로 빨리 뉴스에 반응한다 . 종종 뉴스가 알려지기 전부터 움직이기도 한다 . 회계 관례나 기업 이익의 실제 경제적 가치에 대한 눈속임을 훤히 들여다본다 .
만약 어떤 CEO 가 투자자들이 회사의 실적 향상과 관련해 회사를 믿지 못하고 있다고 불평한다면 사실 시장이 옳고 CEO 와 회계사들이 허풍을 떨고 있는 것이라고 봐도 된다는 말이다 . 또한 주식시장이 종종 단기성과 조급함 때문에 공격을 받지만 주가 , 특히 성장 초기 단계에 있는 기업들의 주가에는 향후 수십 년간의 잠재적 이익이 반영돼 있다는 것을 많은 통계자료가 보여준다 .
하지만 앤드루 할데인이 지적했듯 투자자들이 미래를 살펴보려는 노력을 덜 하고 있는 것도 사실이다 . 기업을 전망할 때 주식시장에 오류가 없을 수 없었다 . 만약 오류가 없다면 이성적인 투자자나 투기꾼들이 자원과 지적 능력을 들여 정보를 파헤치고 시장을 이기려고 노력할 이유가 없을 것이다 . 불완전성 - 금융학자인 피셔 플랙이 ‘ 잡음 ’ 이라고 표현한 - 이 있어야 금융시장이 작동한다 . 주가는 기업의 펀더멘털을 얼마나 잘 반영하고 있을까 ? 블랙은 시장가격이 ‘ 실제 가치의 반은 넘고 두 배는 안 되는 경우 ’ 가 ‘ 최소 90%’ 이상이라고 추정한다 .
이는 자본주의를 위해서는 충분하지만 정보와 가이던스를 찾는 경영진이나 이사회에게는 오차의 범위가 너무 크다 . 그들은 때로 아주 잘못된 정보를 얻는다 . 2012 년 1-2 월 호 에 실린 한 연구에 의하면 임원급 헤드헌터인 제임스 시트린은 새로운 CEO 임명과 함께 주가가 급락한 기업들은 같은 상황에서 주가가 급등한 기업들보다 그 이후의 성과가 훨씬 좋았다고 보고한다 . 또 예를 들면 코카콜라와 펩시처럼 주가 움직임을 비교하는 것이 거시경제적 요인이나 시장 심리가 좌우하는 절대적인 주가 움직임보다 많은 정보를 준다 . 폴 새뮤얼슨이 말했듯이 금융시장은 미시적으로는 효율적이고 거시적으로는 비효율적이다 .
이처럼 주식시장이 여전히 먼 미래도 반영하고 있다고 금융학자들이 입증해도 경영진은 주식시장이 단기적으로 움직인다며 불평을 한다 . 통계 도구를 정확히 사용한다면 유용하고 이성적인 신호를 시장의 잡음과 구별해낼 수 있다 . 하지만 기업 주가가 하루 혹은 한 달 동안 어떻게 움직였는지 본다면 무질서한 모습을 볼 것이다 . 인간의 본성상 복잡한 장기적 트렌드보다는 단순한 최근의 신호에 관심을 갖기 쉽다 . 특히 지난 20 년간 최고경영진이 그랬듯 단기성과에 따라 보수를 받는다면 더더욱 그럴 것이다 .
주주들은 주가를 통해 단지 경영진에게 정보를 보내기만 하는 것은 아니다 . 말을 할 수도 있다 . 많은 경우 정보가 많은 투자자들 - 벤처기업의 벤처투자가들부터 < 워싱턴포스트 >에 투자한 워런 버핏에 이르기까지 - 은 경영진에게 중요한 정보 , 분석 및 조언을 제공했다 . 하지만 그런 행동은 현재 시장의 환경에서는 그다지 권장되지 않는다 .
미 증권거래위원회가 2000 년 채택한 공정공시 제도는 모든 실질적 기업공시가 즉시 대중에게 공개될 것을 요구한다 . 이는 투자자들에게 공정한 정보의 장을 제공할 목적이었다 . 목적 자체는 훌륭했다 . 하지만 결과에는 문제가 있었다 . 아만도 로메스 , 개리 고튼 , 레오나르도 마두레이라의 연구에 의하면 공정공시 제도 도입 이후 소기업들이나 복잡한 관계의 기업들은 애널리스트의 관심이나 투자를 받는 데 어려움을 겪게 됐다 . 모든 커뮤니케이션이 공공의 장에서 이뤄지게 하자 미묘한 뉘앙스나 복잡한 사항을 전달하기가 어려워진 것이다 .
이 제도가 주주와 경영진 사이의 대화를 언급하지는 않지만 경영진이 회의를 경계하고 주주들이 그런 회의에 참석할 유인을 줄여서 정보의 흐름을 막고 있다 . 경영진과 투자자들 간의 대화는 이제 주로 분기별 실적보고서에 뒤이은 콘퍼런스콜에서 이뤄진다 . 콘퍼런스콜에는 실제 투자자 이외에도 증권사나 리서치회사의 애널리스트들이 참석한다 . 우리 경험에 따르면 애널리스트들이 대부분의 질문을 하는데 그들은 피상적이고 단기적인 것에 치중하는 경향이 있다 .
몇몇 애널리스트나 투자자들이 기업 정보에 특별접근이 가능했던 예전으로 돌아가는 것은 말도 안 될 것이다 . 어떤 투자자들은 여전히 그런 특별한 접근권을 갖고 있다 . 어느 기업의 주식을 5% 이상 보유하거나 이사회 멤버인 주주는 공정공시 제도의 적용에서 예외다 . 그들은 기업의 내부자로 간주돼 다른 규제와 공시 요건의 적용을 받는다 . 기술적으로 내부자에 해당하지는 않는 장기 투자자들이 경영진과 더 솔직한 교류를 할 수 있도록 전략정보의 일부라도 교환할 수 있는 절충안을 찾아야 할 때다 .
제도의 변화가 없다면 장기 투자자들과 경영진 사이에 격의 없는 대화를 좀 더 갖는 것도 좋은 생각이다 . 이런 상호작용을 통해 경영진은 유용한 시장정보를 얻고 덜 적대적이고 더 효율적인 기업 지배를 확립할 수 있도록 주주들과 관계를 만들어나갈 수 있을 것이다 . 이사회와 주주 사이의 대화도 역시 도움이 되겠지만 현재로서는 거의 일어나지 않는다 . 대다수의 경영진은 이사회 멤버들에게 그런 일을 믿고 맡길 수 없다고 생각하는 것 같다 . 하지만 주주를 만나 이야기를 들을 수 없는 경영진이라면 기업 통제는 잘할 수 있을까 ? 우리가 참관한 주주와 이사회의 모임에서는 향후 위기 상황에서 의지가 될 수 있는 더 큰 신뢰와 끈끈한 관계가 구축됐다 .
애덤 스미스는 < 국부론 >에서 경영진은 ‘ 다른 사람들의 돈을 관리 ’ 하기 때문에 그 돈을 파트너나 소유자들처럼 주의 깊게 다루지 못한다고 주장한다 . 이는 기업 지배에서 가장 핵심적인 과제가 됐다 . 어떻게 하면 관리자들이 일을 제대로 하게 할 수 있을까 ? 잘한다는 것은 정확히 무엇을 의미하는가 ?
1976 년 마이클 젠슨과 윌리엄 메클링이 작성한 아티클이 이런 문제를 다루고 있다 . 그들은 이것을 ‘ 주인 ( 주주 )’ 과 ‘ 대리인 ( 관리자 )’ 사이의 갈등으로 규정했다 . 만약 대리인이 기업을 소유하고 있다면 갈등이 없을 것이라고 저자들은 주장한다 . 하지만 소유 비율이 떨어지면서 대리인은 주인보다 자신에게 이익이 되는 행동을 하고픈 유혹에 빠진다 . 대리인이 주인을 이용하는 것을 막는 것은 기업지배의 주요 과제다 .
왜 직원이나 고객 혹은 지역주민이 아니라 주주만 대리인이 신경 써야 하는 대상인가 ? “ 한 곳 이상에서 이익을 극대화하는 것은 논리적으로 불가능하기 때문 ” 이라고 젠슨은 설명했다 . “ 의도적인 행동을 하기 위해서는 일차목적함수 (single valued objective function) 가 필요하다 ” 는 것이다 . 기업의 목표가 하나만 있어야 한다면 주주의 가치를 극대화하는 것이 당연한 선택으로 보인다 . 젠슨은 그것을 선택하지는 않았다 . 그는 자본과 부채를 모두 고려한 기업가치의 극대화가 올바른 목표라고 주장했다 . 하지만 주주와 채권자는 종종 서로 다른 이익과 우선순위를 갖고 있기 때문에 주주가치가 경영진 , 투자자 , 학계 및 다른 사람들의 관심을 받는 대표적인 목표가 됐다 .
이런 생각의 힘은 아무리 과장해도 지나치지 않다 . 우아하고 직관적이다 . 뒷받침할 만한 증거도 있다 . 매리안 버트런드와 센딜 물라이나산은 5% 이상의 지분을 가졌지만 CEO 역할을 하지는 않는 대주주가 있는 기업이 ‘ 주인 ’ 마인드가 없는 기업보다 잘 지배되고 , 경영진에게 합리적인 보수를 주며 , 실적이 좋다는 것을 밝혔다 . 그런 주인이 없을 때는 어떻게 해야 할까 ? 주주가 여기저기 흩어져 있다면 어떻게 관리자들을 관리할 수 있을까 ?
두 가지 방법이 있다 . 주식을 팔거나 투표권을 행사하는 것이다 . 그런데 두 가지 모두 문제가 있다 . 주식을 팔아 주가를 내려 관리자들에게 벌을 줄 수 있다고 하지만 주주 한 사람이 , 설사 대주주라 할지라도 , 가시적인 효과를 내기는 힘들다 . 게다가 대주주들 중에는 인덱스 펀드들이 있는데 이들은 주식을 팔고 싶어도 팔 수 없다 . 특정한 주가 구간에서는 주식을 전량 보유하고 있어야 한다 . 또한 일반적으로 주가는 정보를 전달할 때 잡음이 많고 변덕스럽다 .
투표가 남는데 여기에도 약점이 있다 . 가장 큰 문제는 많은 투자자들이 주식을 오래 보유하고 있지 않다는 것이다 . 단기 투자자는 장기 투자자들만큼 관리자를 벌하거나 이끌지 못한다 . 호세 미겔 가스파 , 마시모 마사와 페드로 마토스의 연구에 의하면 주식 회전율이 높은 주주 비중이 큰 기업들은 합병 시 할인된 가격에 팔리고 , 인수할 때에는 값을 더 지불하고 , 일반적으로 주가가 시장수익률에 못 미쳤다 . 또한 큰 기관투자가들은 포트폴리오가 매우 다양하다 . 수백 개 , 때로는 수천 개에 달하는 기업들의 주식을 보유하고 있기 때문에 그중 어느 곳의 지배구조나 실적에 집중하기가 어렵다 .
그 결과 대부분의 전문 투자자들은 중재인 - 대표적으로는 ISS(Institutional Shareholder Services) 를 들 수 있다 - 에 의존해 투표한다 . 아무것도 없는 것보다는 낫지만 표준화되고 , 대개는 피상적인 감독이라는 문제가 있다 . ISS 는 관행을 따라 공개문서에 공시된 약간의 정보에만 초점을 두며 이런 요소들이 더 효율적인 지배나 기업의 성공과 상관관계가 있다는 증거는 아직 부족하다 .
어떤 투자자들은 소극적인 접근법을 넘어선다 . 캘리포니아 공무원 퇴직 연금 (CalPERS) 은 성과와 기업 지배 면에서 뒤떨어진다고 간주되는 기업들을 포트폴리오에서 골라낸다 . 그리고 그 기업들의 이사회나 경영진과 사적으로 또는 공개적으로 대화해서 이사회나 전략이 변화하도록 독려한다 . 이런 일이 효과가 있을까 ? 초기 연구는 대상이 된 기업들의 주가에 긍정적인 ‘ 캘퍼스 효과 ’ 가 있었음을 보여줬다 . 하지만 그 이후 효과가 줄어들었다 . 잠재력에 못 미치고 있다고 생각되는 단일 기업의 큰 주주가 돼서 전략 방향이나 경영진의 변화를 강하게 주장하는 헤지펀드들은 훨씬 더 적극적이다 . 이런 펀드들은 분명히 중기적으로 주가를 올리는 데 성공한다 . 하지만 법학자인 린 스타웃이 지적했듯 특정회사의 주가를 올리는 것이 반드시 경제적 가치 창출과 동일한 것은 아니다 .
인수합병 위협이나 헤지 펀드의 행동주의가 경영진에게 건강한 규율 효과를 미칠 것이라고 믿더라도 이처럼 하기 위해 필요한 비용이 너무 크기 때문에 실제로 행해지는 경우는 별로 없을 것이다 . 대부분의 기관투자가들은 경영진을 효과적으로 규율하거나 감독할 동기와 시간이 부족하다 . 또한 투자자들은 쓸 수 있는 시간과 우선순위가 제각각이다 . 모든 투자자들이 반드시 같은 것을 추구하고 있지는 않다는 의미다 . 반면 최고경영자들은 보수를 많이 받고 동기도 강하며 매우 숙련된 전업 전문경영인들이기 때문에 기업이 매우 어려운 상황만 아니라면 불만을 가진 투자자들을 교묘하게 이기거나 그들보다 더 오래가는 것이 쉽다고 느낄 것이다 .
주주들에게 투표거리를 더 준다고 바뀌지는 않을 것이다 . 주주와 경영진 사이의 갈등을 키우고 경영진이 더욱 돈에만 관심을 갖고 자기 이익을 챙기도록 해서 상황을 악화시킬 수도 있다 . 그럼에도 불구하고 ‘ 주주 민주주의 ’ 의 매력이 너무 크기 때문에 지난 수년간 기업 지배구조변화에는 주주의 참정권 강화가 포함돼 왔다 . 미국에서는 ‘ 임원 보수에 대한 주주 승인권 제도 (say on pay)’ 조항이 2010 년 도드 - 프랭크법에 포함됐다 . 이는 기업이 임원 보수 관행을 최소 3 년에 1 번씩 ( 구속력은 없는 ) 주주들의 투표에 붙이도록 하고 있다 . 이 법은 또한 대주주들이 이사진 후보를 내세울 수 있게 하는 ‘ 대리접근권 (proxy access)’ 도 요구했다 . 비록 이런 취지의 미 증권거래위원회 (SEC) 규범을 대법원이 무력화하고 향후 전망도 불투명하지만 말이다 . 주주행동주의자들은 이사진이 되려면 투표한 주주 중 과반수가 아닌 모든 주주에게서 과반수를 얻고 매년 이사진 중 몇 명만 선출하는 대신 모든 이사진이 매년 투표대상이 되고 , 적대적 인수합병을 막기 위한 ‘ 포이즌 필 (poison pill)’ 조항을 없애는 등 각 기업의 지배구조 변화를 요구해왔고 종종 성과를 얻기도 했다 .
이 모든 것은 기업의 주인들에게 더 많은 힘을 주기 위한 것이라며 일어났지만 주주가 주인과 같지는 않다는 것을 기억해야 한다 . 간단한 예를 들어보겠다 . 당신이 차를 소유하면 사고로 인한 손실이 그 차의 가치를 넘어서더라도 당신에게 책임이 있다 . 하지만 주주들은 그들이 투자한 만큼만 책임을 진다 . 어떤 주주들은 마치 주인처럼 행동하지만 그들 대부분은 사실 임차인 , 때로는 초단기 임차인이다 . 부동산에서 임차인은 법적인 보호를 받지만 부동산이 어떻게 관리되는지 혹은 사거나 팔려야 하는지에 대해 발언이 거의 없다 . 단기 주주들에게도 이런 방식이 합당해 보인다 .
‘ say on pay’ 조항은 이런 방향으로의 첫걸음을 포함한다 . 어떤 기업의 주식을 2 년 이상 보유한 사람들만 투표권을 갖는다 . 우리는 더 큰 변화를 옹호하는 입장이다 . 지금까지 제안된 것 중에는 보유기간에 따라 투표권을 차등으로 적용하는 것이 있다 . 더 간단한 방법으로는 기업의 어떠한 선거든 주식을 최소 1 년 보유해야만 투표권을 주는 것이 있을 수 있다 .
이런 변화는 매일매일의 주가 변화와 분기별 순익 변화에 관심을 덜 가진 주주들에게 더 많은 힘을 줘 단기성과주의를 완화시킬 수 있을 것이다 . 장기 주주들을 다른 주주들과 분리하면 그들이 이사진이나 경영진과 더 많은 대화와 신뢰를 가질 수 있다 . 관건은 기업 지배에 많은 논란을 가져오는 주주 민주주의의 관념을 버리고 기여할 것이 많은 주주들에게 발언권을 더 주는 방향으로 움직이는 것이다 .
그리고 나면 이사진 구성방법이라는 문제가 남는다 . 대법원에 의해 무력화된 대리 접근권 조항은 주주들이 자신들의 경쟁자인 이사 후보를 지명할 수 있도록 하기 위한 시도였다 . 하지만 이미 기업이 심각한 어려움에 처해 있을 때만 이 조항이 들먹여졌을 것이다 . 더 중요한 것은 만약 이사진 선정이 일반화되면 유능한 사람들이 이사회에서 일하는 것을 막을 가능성이 크다는 것이다 . 논쟁적인 선거 캠페인을 좋아하는 기업인은 거의 없다 . 사외이사를 더 데려오는 것이 기업 지배를 향상시킨다는 증거도 없다 . 이사회 구성이 갖는 영향에 대한 많은 연구 중 대부분은 아무런 영향이 없음을 보여줬고 주주와 같은 편이 더 많을수록 성과가 좋다는 것을 보여주는 결과물은 매우 적었다 .
대립이나 갈등이 아닌 주주의 기여를 북돋는 접근법이 이사회 개선에 성공할 가능성이 더 크다 . 예를 들어 대주주들은 비공식적으로 혹은 주주 대표들로 이뤄진 자문 그룹을 통해 이사진 후보를 제안할 수 있다 . 이는 현재 스웨덴에서 행해지는 방식과 유사하다 . 스웨덴에서는 최대주주들을 대표하는 위원회가 이사진 후보들을 추천한다 .
1970 년대 미국의 많은 기업들은 안주라는 문제를 겪었다 . 경영진은 스스로를 중요한 조직의 관리인으로 여겼고 경쟁 환경의 커다란 변화에도 불구하고 변화를 거부했다 . 주주들은 참을성을 잃었다 . 학계는 어떻게 하면 자기 이익을 추구하는 경영진을 고분고분하게 할 수 있을지 이론들을 고안했다 . 그 결과 경영진은 리스크를 덜 싫어하고 변화를 더 잘 받아들이게 됐다 . 하지만 주주들은 이런 변화가 낳은 , 더 공격적인 성격의 경영진을 성공적으로 다루지 못했다 . 그렇게 하기는 힘들었을 것이다 . 기업이 어려운 상황에 처했을 때를 제외하고는 ( 일반적으로 이때가 주주들이 반경영진 세력을 규합할 수 있는 유일한 기회다 ) 주주와 경영진 사이의 갈등이란 주주가 이길 수 없는 비대칭적인 전쟁이다 .
주주들이 무엇을 원한다고 얘기하는지 너무 많은 관심을 기울이는 것은 그들을 위해서도 좋지 않을 수 있다 . 예를 들면 로자베스 모스 캔터의 ‘ 위대한 기업들은 어떻게 다르게 생각하는가 ( 2011 년 11 월 호 )’ 같은 연구에서는 주주가치를 극대화하는 데 가장 성공적인 기업들은 주주가치 극대화가 아닌 다른 목적을 가진 기업들이라는 것을 보여준다 . 직원들과 고객들이 주주보다 기업을 더 잘 알고 더 많은 장기적 헌신을 기울이는 경우가 많다 . 전통 , 윤리 , 전문가적 규준 같은 것들은 종종 인센티브보다 더 행동을 좌우한다 . 경영진이나 이사회가 항상 가장 잘 안다는 말이 아니다 . 단지 여기저기 흩어져 있는 단기 주주들이 더 잘 알기는 힘들며 이들에게 의지해 기업을 바르게 끌어가려는 지배구조라면 실패할 수밖에 없다는 것이다 .
지난 수십 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 년간 지배구조 및 경영진 보수 개혁이 의도치 않게 부정적 결과를 도출한 적이 얼마나 많은지를 알기 때문에 새로운 큰 변혁을 추천하는 것은 우리로서는 조심스럽다 . 하지만 장기 주주들에게 더 많은 역할을 주고 그 과정에서 주주 , 경영진 , 이사회 사이에 더 건설적인 관계를 만드는 것이 우선시돼야 한다고 생각한다 . 기업이라는 드라마의 다른 배우들 - 이사진 , 고객 , 직원 , 채권자 , 규제당국 , NGO 등 - 이 자금 , 정보 특히 규율을 제공하는 부담의 일부를 나눠질 수 있도록 그들의 역할을 찾아주는 것 또한 마찬가지다 . 이것은 곧장 좋은 일을 하라는 명령으로서가 아니라 오늘날의 주주들이 주주 자본주의가 잘 돌아가게 하지는 못하고 있다는 인식으로서의 이해관계자 자본주의다 .
HR시리즈 vol.5
2021 년 2 월 네덜란드 연기금 APG( 운용자산 규모 5730 억 유로 , 원화 약 768 조원 ) 는 한국전력공사에 투자한 보유지분을 전량 매각했다 . APG 측에 따르면 , 한전은 그간 동남아시아 지역 국가들의 석탄발전소 건설에 참여했는데 , 이는 APG 의 ESG 투자 원칙에 위배되어 한전 측에 석탄발전소 참여 철회를 요청했으나 한전은 이를 불이행했고 결국 모든 보유지분을 매각하게 되었다는 주장이다 . APG 는 한전 뿐 아니라 전 세계에 석탄발전소를 짓는 다른 7 개 회사의 지분도 역시 매각했다고 밝혔다 .
기업의 사회적 책임에 관해 지난 십수년간 연구에 매진해 왔던 필자에게 이 사건은 두 가지 점에서 충격을 던져주었다 . 첫 번째는 운용수익률을 중요시 여기는 연기금이 완벽한 정량화가 어려운 비재무적 지표 체계인 ESG 를 근거로 이런 중차대한 결정을 내렸다는 점이다 . 일개 투자사가 아닌 국영 연기금의 투자 결정에는 엄청난 이해관계자들이 영향을 받음에도 불구하고 내려진 결정이라는 점에서 더욱 그렇다 .
또 다른 이유는 한전과 같은 초우량 기업이 ESG 의 기준을 충족하지 못한다면 , 이보다 열악한 중견 및 중소기업의 ESG 대응은 얼마나 고단해질까 하는 우려 때문이었다 . 이들 업체는 사업체 수 기준으로는 우리나라 전체 기업의 99%, 종사자 기준으로는 전체 종사자의 80% 를 차지하고 있기 때문에 , 본 사건의 무게감이 더욱 크게 느껴졌다 . 더욱이 최근에 EU 는 연합 국가 내의 기업뿐 아니라 이들 기업과 거래하는 다른 지역의 기업에까지 ESG 이행을 요구하는 실정이라 국내 수출 기업들의 타격은 불가피해 보인다 .
그럼 도대체 APG 는 왜 이런 엄청난 결정을 내렸을까 ? 질문에 답을 얻기 위해서는 ESG 가 무엇이고 , 어떤 배경으로 등장했는지를 살펴본 후에 궁극적으로 한전과 같은 불이익을 회피하기 위해 우리 기업의 바람직한 ESG 전략의 방향성은 무엇인지를 고민할 필요가 있어 보인다 .
ESG 란 기업의 지속가능성을 실현하기 위해 환경적 (E: Environmental), 사회적 (S: Social) 책임의식을 가지고 , 올바른 기업 지배구조 (G: Governance) 를 통해 이해관계자들에게 필요한 가치를 창출해내는 새로운 시대의 기업 가치창출 체계를 의미한다 . 기업의 가치창출은 과거 CSR, 공유가치창출 CSV , 트리플 바텀라인 People-Profit-Planet 등의 다양한 개념으로 표현되어 왔는데 , ESG 도 이러한 개념들과 사실상 맥을 같이하고 있다 .
하지만 ESG 라는 용어가 최초로 등장한 것은 UN 사무총장이었던 코피 아난 Kofi Annan 이 시티그룹 , 도이치뱅크 등 전 세계 주요 금융기관 대표들을 소집하여 2004 년에 결성한 이니셔티브에서 발간한 보고서 1) 였다 .
이 보고서에는 ESG 의 배경과 중요성에 대한 언급 이외에도 세부적인 고려 항목들의 예시 ( 표 1 참조 ) 도 포함되어 있는데 , 이는 현재에 시중에 유통되는 여러 ESG 평가 모형들 (2018 년 기준 전 세계 약 600 여개의 ESG 평가 모형들이 존재함 ) 의 기틀이 됐다 .
보고서마다 차이를 보이지만 , 2020 년 1 월 현재 전 세계적으로 약 2,300 개가 넘는 금융기관들이 PRI ( 표 2 참조 ) 에 서명했다 . 글로벌지속가능투자연합 (GSIA) 통계에 따르면 , 전 세계 ESG 투자 규모는 약 40 조 5,000 억 달러로 , 2018 년 30 조 6,800 억 달러와 비교하면 1 년 반 만에 31% 나 증가했다 .
국내의 움직임도 활발한데 , 국내 상장기업의 경우 ESG 공시가 점진적으로 의무화되었고 , 정부도 대통령 직속 '2050 탄소중립위원회 ' 를 설치하는 등 ESG 유관 정책 이행에 속도를 낼 것으로 보인다 .
전술한 바와 같이 ESG 는 이러한 역사적 배경 , 그리고 시대정신과 맞물려 재조명을 받게 됐다 . 여기에 사상 초유의 코로나 사태로 인해 환경 파괴와 사회 문제가 기업의 생존과 직결되는 상황을 전 지구가 목도했다 . 이제 기업에게 남은 선택지는 ESG 경영을 할 것인가 말 것인가가 아니라 ' 어떻게 잘 할 것인가 ' 뿐이다 .
ESG 가 시대적 화두이고 , 선택이 아니라 필수인 시대가 도래했으나 개별 기업의 셈법은 복잡하다 . ESG 경영이 생존과 직결되는 기업의 경우에는 경영진이 높은 ESG 추진 의지를 보여줄 것으로 짐작되지만 , 이것을 여전히 선택의 문제로 인식하고 있는 경영진에게는 어쩌면 ESG 경영이 기업을 옥죄는 새로운 걸림돌 정도로 여길 수 있다 . 이런 경우에는 ESG 경영이 단순한 구호나 선언적 수준 , 나아가 그린워싱 Greenwashing 2) 과 같은 위선적인 모습으로 변질될 수 있다 . 따라서 경영진은 다시 한번 ESG 가 선택이 아니라 필수임을 자각하고 , 내부 구성원들과 외부 이해관계자들에게 ESG 추진 의지를 공개적으로 천명하기를 당부하고 싶다 . 스스로의 발언에 높은 책임의식을 가지고 진정성 있는 ESG 경영을 이행할 최소한의 명분으로서 작동하도록 말이다 .
최근 금융위원회는 기업의 ESG 공시 의무를 담은 ' 기업공시제도 종합 개선방안 ' 을 제정했고 , 그 후속 조치로 2021 년 1 월 18 일 한국거래소는 ESG 공시에 관한 가이던스를 발표했다 . 이로 인해 2025 년부터 자산 2 조원 이상 등 일정 규모 이상 코스피 상장사는 환경 (E) 과 사회 (S) 영역의 이슈에 대해 의무적으로 공시해야 하며 , 2030 년부터는 모든 코스피 상장사로 확대된다 . 지배구조 (G) 의 이슈에 관해서는 2026 년부터 모든 코스피 상장사로 공시 의무가 확대된다 .
이렇게 공시가 의무화된다는 것은 기업의 ESG 활동에 대한 시장의 감시와 평가가 정밀해진다는 뜻이며 , 이는 기업의 체계적 대응이 요구된다는 것을 시사한다 . 따라서 개별 기업들은 ESG 경영 활동을 총괄하는 내외 전문가로 구성된 컨트롤 타워를 구축하고 , 하위 조직 단위의 ESG 목표설정과 성과관리를 체계적으로 모니터링 할 수 있는 시스템과 프로세스를 갖출 필요가 있다 . ESG 부서의 몇몇 담당자들이 해결할 문제가 아니라는 뜻이다 .
전경련이 2018 년 사회공헌백서를 통해 국내 100 대 기업의 사회공헌 트렌드를 분석한 결과 , 사회 이슈 파악과 파트너십은 양호한 편이었으나 , 경영 관점의 통합전략과 영향력 있는 소통은 미진했음을 밝혔다 . 여기서 경영 관점의 통합전략은 위에서 제시한 두 가지 ESG 추진 전략을 통해 어느 정도 달성이 가능하겠지만 , ESG 에 관한 영향력 있는 소통은 별개의 고민거리다 . 이를 위해 우선 다른 기업들이 채택하고 있는 ESG 경영 방식을 답습하지 말고 , 개별 기업에 특화된 'ESG 브랜드화 ' 가 요구된다 . 아울러 완성도 높은 지속가능보고서 발간을 통해 구축된 브랜드를 더욱 견고히 할 수 있다 . 구체적으로 ESG 활동이 어떤 이해관계자에게 어떠한 임팩트를 주었는지 , 그러한 임팩트는 어떻게 측정되었는지 , 그리고 보고 내용이 독립적이고 전문적인 제 3 자 기관에 의해 객관적으로 검증되었는지 등을 고려할 필요가 있다 . 그 과정에서 흥미와 공감을 유도하며 , 진정성 있는 메시지를 담고 , 기업의 사명과 부합하는 일관된 프레임으로 전달되어야 한다 .
서 양 속담에 "All that glitters is not gold" 라는 표현이 있다 . 반짝이는 것이 모두 금은 아니듯이 , 명분이 좋다고 모든 ESG 활동이 똑같이 평가될 수는 없다 . ESG 활동이 세상을 이롭게 하는 선한 일이니 적당히 해도 모두가 인정해 줄 것이라고 착각하면 안 된다 . 사회적 책임에 관한 확고한 철학 , 미션 비전 등을 수립하고 , 경영진 뿐 아니라 전사 구성원 모두가 적극적으로 동참하며 진정성 있게 사회의 문제를 해결하고 새로운 가치를 창출해 나가는 방법을 모색해 나가야 한다 .
최근 들어 기업의 내부 구성원들의 말과 행동이 비공식적 ( 특히 익명성이 확보된 ) 채널을 통해 외부에 공개되어 기업들이 홍역을 치루고 있다 . 바꾸어 말하면 , ESG 경영이 실제 조직문화 코드로 내재화되지 않으면 , 구성원들의 입과 행동을 통해 ESG 경영의 실체가 금새 탄로 날 가능성이 높으며 , 이 점은 기업에게 상당한 평판 리스크 요인이 된다 . 따라서 ESG 경영을 제대로 구현하기 위해서는 경영진의 의지 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 피력에서부터 조직문화로의 내재화에 이르기까지 전사 구성원의 적극적인 참여가 필요해 보인다 .
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| 출간일 | 2010년 07월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 316쪽 | 577g | 153*224*30mm |
| ISBN13 | 9788956012629 |
| ISBN10 | 8956012628 |
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저자 소개
성균관대학교와 동대학원에서 영어영문학을 전공했다. 「아시아경제」 정치경제부와 국제경제부를 거쳐 현재 「아주경제」 국제경제부 팀장으로 있다. 유수 경제 매체와 경영저널의 날카로운 분석 그리고 풍부한 사례를 바탕으로 「아주경제」에서 2년여째 ‘글로벌 경영 포커스’ 코너를 맡고 있다. 독자들의 뜨거운 호응에 힘입어 기사를 엮어 책으로 출간하게 되었다.
만든 이 코멘트
출판사 리뷰
세계 경영의 미래가 한눈에 보이는
어제, 오늘 그리고 내일
기업가는 누구나 어제와 다른 오늘, 그리고 또 다른 내일을 꿈꾼다. 금융위기의 생채기가 채 아물지 않았지만 ‘위기 이후’에 대한 논의가 분분한 이유다. 금융위기의 풍랑을 겪으며 거대 기업들이 힘없이 쓰러지는 모습을 목도했던 이들에게 현실 안주는 몰락의 지름길로 통한다.
하지만 무작정 앞으로 나아가기엔 미래가 너무 불투명하다. 언론에서는 전문가들의 입을 빌어 경기회복 조짐이 나타나고 있다고 떠들어 대지만 현장을 지키고 있는 기업가들은 봄바람을 느낄 새가 없다. ‘위기 이후’엔 도대체 어떻게 해야 할까. 무엇을 해야 할까. 위기는 과연 끝난 것일까.
경영 대가들은 금융위기 속에 경영환경이 완전히 뒤바뀌었다고 입을 모으고 있다. 이들은 특히 경기침체 속에 도입된 비상 전략들이 경기가 되살아난 뒤에도 기업들의 핵심 전략으로 자리매김할 것이라고 지적한다.
해롤드 서킨 보스턴컨설팅그룹(BCG) 시니어 파트너는 “기업들은 더 이상 과거의 경영전략을 되찾으려 하지 않는다”며 “경기침체기의 비상조치들이 경기회복기에도 영향력을 잃지 않고 있다”고 말하기도 했다. 기업들이 금융위기를 통해 매 순간이 곧 위기라는 사실을 비로소 깨닫게 된 결과라는 게 그의 설명이다. 그렇다고 과거의 전략을 무조건 고수할 수는 없는 일이다. 효과가 검증된 전략이라면 무리가 없겠지만 업종과 사업영역, 시장이 다른 기업들의 성공 전략을 답습하는 것은 엄청난 자원을 낭비하는 결과를 초래할 수 있다.
세계 굴지의 기업들은 어떤 전략을 펼치고 있을까. 위기 이후엔 어떤 경영 트렌드가 부상할까. 어떻게 하면 위기와 기회를 구별할 수 있을까. 「아주경제」에서 필자가 매일 연재하고 있는 ‘글로벌경영 포커스’ 코너에서 주목하고 있는 화두들이다.
이 책은 최근 1년간 ‘글로벌경영 포커스’에서 다뤘던 기사를 중심으로 주목할 가치가 있는 ‘미래 경영 트렌드’를 담고 있다. 월마트, 제너럴일렉트릭(GE), 애플, 마이크로소프트(MS), IBM, 프록터앤드갬블(P&G) 등 글로벌 일류기업과 CEO의 경영전략은 물론「파이낸셜타임스 (FT)」「월스트리트저널(WSJ)」「이코노미스트」「포춘」「블룸버그비즈니스위크」등 유력 경제 전문지와「하버드비즈니스리뷰(HBR)」「맥킨지쿼털리」「MIT슬론매니지먼트리뷰」 「날리지앳와튼」 등 세계적인 경영저널에서 다룬 경영기법과 트렌드가 핵심을 이루고 있다.
1장은 CEO의 리더십을 다루고 있다. CEO의 리더십은 기업의 성패를 좌우하는 핵심 요소다. 망하는 기업에서는 존경받는 CEO를 찾아볼 수 없다. 반대로 흥하는 기업 CEO는 조직원은 물론 일반인들의 우상으로 칭송받는다. 스티브 잡스 애플 CEO나 빌 게이츠 전 MS 회장이 대표적이다. 이들의 공통점은 기업의 비전을 제시하고 이상을 실현시켰다는 데 있다.
2장은 기업의 절대 과제인 혁신의 지름길을 제시하고 있다. 기업들이 날마다 ‘혁신’을 부르짖는 것은 혁신에는 마침표가 없기 때문이다. ‘이만 하면 됐다’고 생각하는 순간 새로운 혁신 과제가 떨어지게 마련이다. ‘어떻게 하면 제대로 된 혁신, 지속가능한 혁신이 가능할까’ 하고 고민하는 CEO라면 실마리를 얻을 수 있으리라 믿는다.
3장의 테마는 마케팅이다. 이젠 만드는 것보다 파는 게 더 중요해진 세상이다. 소셜네트워크서비스
(SNS) 등 최첨단 마케팅 매체가 등장하면서 마케팅 기법도 다양해지고 복잡해졌다. 기업에서 마케팅을 책임지고 있는 최고마케팅책임자(CMO)의 어깨가 무거울 수밖에 없다. 마케팅의 대가로 손색없는 스티브 잡스는 제품보다는 꿈을 팔라고 조언하고 있다.
4장에서는 효율적인 인적자원 관리기법에 주목했다. 경기침체로 고용시장은 살얼음판이지만 ‘인재전쟁’은 여전히 진행형이다. 유능한 인재가 기업의 경쟁력이기 때문이다. 그러나 인재경영을 잘못하면 개인은 물론 기업도 낭패를 피할 수 없다. 경영 전문가들은 인재는 손에 넣는 것보다 품에 안는 게 더 중요하다며 기업들에게 인재를 키우는 문화를 조성하라고 조언하고 있다.
5장에는 IT경영전략이 담겼다. 1990년대 말 ‘닷컴버블’이 터지면서 수많은 IT기업이 무너졌지만 이들의 희생은 세상을 완전히 뒤바꿨다. 인터넷 혁명이 일어난 것이다. 그 결과 어떤 기업도 더 이상 IT기술 없이는 생존할 수 없게 됐다. 문제는 IT기술의 진화 속도가 너무 빠르다는 데 있다. IT업계에는 어떤 변화가 일고 있을까. 기업들은 IT기술을 어떻게 활용하고 있을까에 대해 알아본다.
6장의 주인공은 여성이다. 여성시장은 인도와 중국을 합한 것보다 더 큰 시장으로 급부상하고 있다. 그러나 오랫동안 남성중심 문화에 물든 기업들은 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 여성(시장)의 가치를 깨닫지 못하고 있다. 최고의 ‘블루오션’인 여성쎽장을 선점하려면 여심을 잡아야 한다. 그러기 위해서는 기업 문화에서 과도한 남성성을 덜어내는 게 급선무다.
7장은 중국과 인도 등 신흥시장을 다루고 있다. ‘세계의 공장’에서 ‘세계의 시장’으로 변모한 중국과 여전히 ‘배고픈 코끼리’로 불리는 인도는 글로벌 기업들에겐 둘도 없는 별천지다. 하지만 중국과 인도의 변화를 무시하고는 성공을 기대할 수 없다. 중국과 인도시장의 변화에 맞춰 공략 전략도 바뀌어야 한다.
8장은 위기에서 기회를 포착하는 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 비결을 귀띔하고 있다. 세계 굴지의 기업들을 무릎 꿇게 한 금융위기 속에서도 적잖은 기업들이 성공의 단맛을 만끽했다. 이들이 위기에서 기회를 끄집어 낼 수 있었던 것은 위기의 실체를 정확히 꿰뚫었기 때문이다. 반면 몰락한 기업들은 망할 수밖에 없는 경영기법을 고수했다. 망하는 비결을 알면 실패를 피할 수 있다.
9장에서는 ‘브랜드’의 가치를 극대화할 수 있는 전략을 풀어놨다. 브랜드의 탄생과 몰락 과정을 통해 ‘1,000년 가는 브랜드’를 만들고 유지하는 비결을 제시한다.
끝으로 10장에는 기업이 혁신을 통해 성공을 지속할 수 있는 비결이 담겼다. 결론은 기본 원칙에 충실해야 한다는 것이다. 다윈의 ‘자연선택(적자생존)’ 이론이 지배하는 기업 환경에서는 변화에 대한 적응력을 키우며 끊임없이 진화해 나가는 수밖에 없다. 브루스 헨더슨 BCG 창립자는 “(기업에 있어) 다윈은 어떤 경제학자보다 훌륭한 경쟁 가이드”라고 말한 바 있다.
유수 매체와 경영저널의 날카로운 분석, 풍부한 사례는 미래 경영전략을 고민하는 기업가들에게 도움이 되리라 확신한다. 이 단 한권의 목적한 바대로 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 기업가들에게 미래 경영 트렌드의 감을 잡는 레이더 역할을 할 수 있을 것이다.
아이폰’으로 세계 정복에 나선 애플, 이에 대한 삼성의 반격. 끊임없이 변화를 거듭하는 글로벌 경영 환경에서 올바른 경영 지침을 마련하기란 쉽지 않은 일이다. 금융위기 이후 경영 패러다임의 전환을 앞두고 있는 지금, 꼭 한번 관심을 가져볼 만한 책이다.
이영탁(계미래포럼 이사장, 前 한국증권선물거래소(KRX) 이사장 )
한치 앞을 내다볼 수 없는 불확실한 시대에 혁신을 꿈꾸는 기업인에게 이 책을 권한다. 혁신을 화두로 경영 전반을 다루고 있는 이 책은 세계 굴지의 기업과 경영 대가들이 검증한 방법론을 제시하고 있다.
윤용로(기업은행장)
리더를 꿈꾸는 모든 이들에게 ‘위기를 기회로 바꾸는 리더십’의 조건을 알려주는 책이다. 세계 유수의 경제·경영 전문지가 제시하는 전략이 한 데 모인 이 책은 미래 경영 전략을 짜내야 하는 기업인들에게 훌륭한 지침서가 될 것이다.
곽영길(아주경제」 대표)
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[자산운용 채용] 스팍스자산운용 주식운용본부 포트폴리오 매니저/애널리스트 경력/신입 채용 공고 ~ASAP
일본, 한국, 홍콩을 거점으로 성장 중인 글로벌 자산운용사, SPARX Group의 자회사인 스팍스자산운용㈜/SPARX ASSET MANAGEMENT KOREA에서 유능한 투자 전문가를 다음과 같이 모집합니다.
1. 채용분야: 경력직 주식운용본부 포트폴리오 매니저/애널리스트, 신입사원(채용연계형 인턴) 각 0명
– 포트폴리오 매니저: 펀드 운용/관리, 리서치, 투자전략 개발
– 애널리스트: 메가트렌드/산업/한국상장기업 리서치(향후 아시아 주식시장 추가될 수 있음)
– 신입사원(채용연계형 인턴): 향후 애널리스트 업무를 수행하기 위해 필요한 멘토십 프로그램, 그룹내 리서치 협업 활동, 과제 수행에 참여할 수 있는 기회 부여.
1) 포트폴리오 매니저와 애널리스트 포지션의 경우 유관 경력자 대상이나 경력기간의 제한 없음.
2) 애널리스트의 경우 투자철학과 부합하는 리서치를 중시하는 SPARX Group의 정책에 따라 최소 3년간은 인하우스 리서치 업무를 전담하게 됨. 이후 근무기간 중 리서치 성과와 제안하는 전략의 유효성 등을 감안하여 포트폴리오 매니저로의 업무영역 조정 가능.
3) 신입사원(채용연계형 인턴)의 경우 최종 전형 합격 시점을 기준으로 1년 이내 졸업 예정이거나 입사 가능한 자로 2개월 이상 인턴십 프로그램 실시 후 애널리스트 채용여부 결정
4) 투자자산운용사 자격증 소지자 우대
5) 퀀트 관련 능력 소지자 및 영어 능통자 (회화 및 문서작성) 우대
6) CFA, CPA 등 유관 자격 소지자 우대
7) 인사 규정에 의한 채용 결격사유에 해당하지 않고, 해외여행에 결격사유가 없는 자
8) 지적 모험을 즐기며 투자와 리서치 업무에 열정이 있고 동료들과의 협업과 공감에 의지가 있는 자
9) 남성 지원자의 경우 병역필 또는 면제자
1) 경력직 포트폴리오 매니저/애널리스트: 서류심사 > 실무진면접 > 전직원면접 > 경영진면접
2) 신입사원(채용연계형 인턴): 상동. 인턴채용의 경우 인턴십 프로그램 실시 후 내부 평가를 거쳐 정규직 애널리스트 채용여부 결정
1) 이메일 접수: [email protected]
2) 접수 기간: 상시 채용 (채용시까지)
3) 합격자 발표: 면접 진행자에게 합격 여부 개별 통보
– 개인정보 수집 및 이용동의서(채용안내문에 첨부된 양식으로 이력서 접수 시 “필히” 첨부)
– 신입사원 지원자의 경우, 채용연계형 인턴십 프로그램의 기간은 2개월 이상으로 회사측과 협의 가능함. 제출하는 이력서에 근무가능 기간을 명시해야 함.
※ 입사지원자는 ‘개인정보 수집 및 이용 동의서’ 제출을 거부할 권리가 있으며, 동의서 제출 거부 시 채용진행이 중단될 수 있음
2) 최종합격 시: 최종학력(고등학교, 대학교, 혹은 대학원) 졸업증명서, 병역 확인서류, 경력증명서, 각종 자격증 원본 혹은 사본
1) SPARX Group은 2021년 3월말 기준으로 총운용자산규모는 약 15조원 규모로 아시아 지역을 대상으로 투자하는 독립계 자산운용사입니다. 동사는 현재 도쿄증권거래소 1부 시장의 상장사(8739 JP)로서 도쿄, 서울, 홍콩에 법인을 보유 중이며 상장주식, 신재생에너지, VC/PE 사업을 영위하고 있습니다. SPARX ASSET MANAGEMENT KOREA는 SPARX Group Co., Ltd.의 한국 법인으로서 한국 시장을 주 투자 대상으로 업무를 수행하고 있습니다.
2) SPARX Group은 1989년 창립 이래 모든 투자전략과 운용자산에 걸쳐 “Macro is the Aggregate of Micro.”라는 투자철학을 변함없이 지켜왔습니다. 이번 채용을 실시하는 스팍스자산운용의 운용본부에서는 경험이 풍부한 애널리스트들이 기업을 직접 방문하여 상향식(bottom-up)리서치를 실시하여 얻어진 살아있는 정보들을 파악하여 개별 종목 선택에 적용하고 있습니다. 저희는 경영진 면담과 현장 리서치를 통해 투자대상 기업이 가진 진정한 가치를 심도 있게 검증하여 투자 여부를 결정합니다. 저희는 SPARX의 상향식 리서치가 고객자산의 장기적이고 안정적인 수익으로 이어질 것이라 확신하고 있습니다.
3) 글로벌 시장의 이해도가 투자성과를 좌우하는 흐름에 맞추어 SPARX Group은 도쿄, 서울, 홍콩 법인의 투자/리서치 조직간 긴밀한 협업을 지속적으로 강화하여 왔습니다. 현재 코로나19로 인한 방역정책으로 물리적 왕래는 힘들지만 글로벌 인텔리전스 공유 활동을 지속 중이며 관련 상황이 호전되는대로 해외 현지기업 탐방, 투자팀 간 인적 교류, 파견 근무 등의 정책을 재개할 계획입니다.
4) 저희 회사는 수평적인 조직문화 속에서 동료 한 분 한 분의 잠재력을 믿고 보다 성숙한 투자자로서 성장하고 도전하는 놀라운 여정에 기꺼이 동행하고 힘을 보태겠습니다.
5) 한국을 넘어 글로벌 시장에 대한 관심이 높은 분들, 여타 국내 자산운용사에서 얻을 수 없는 소중한 기회를 함께 경험하고자 하는 분들과 함께 좋은 투자문화를 만들어 나가겠습니다.
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